17 октября, 16:03

Управление рисками в проектах диджитал-агентства: как сохранить нервы и минимизировать последствия

Как работать с рисками, чтобы сохранить ресурсы, увеличивать эффективность проектов и удерживать хорошие отношения с заказчиками.

Digital-агентство «Атвинта», Диджитал-агентство «Атвинта»

Рассказывает digital-агентство «Атвинта».

Как потерять миллионы пользователей

Отсутствие внимания к возможным событиям для любых компаний ведёт к потере денежных средств, ресурсов и подрыву репутации. Для начала рассмотрим кейсы, которые наглядно показывают, к чему могут привести неучтённые риски.

С начала августа 2024 года в России началась активная блокировка YouTube. Пользователи массово жаловались на снижение скорости загрузки видео и невозможность их просмотра. В результате трафик YouTube в России упал на 38% к середине августа по отношению к прошлому месяцу.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

На фоне этих проблем аудитория активно переходила на альтернативные платформы. 6 августа VK Видео и Rutube вошли в топ-3 по числу скачиваний в России. Сервис VK Видео за первую неделю августа показал прирост в 2,2 раза.

Можно вспомнить и другой наглядный пример: в октябре 2021 года из-за изменений в конфигурации маршрутизаторов вышли из строя сервисы Meta*. Facebook* оказался не готов к этому сбою:

сотрудники не смогли попасть в дата-центр из-за неработающих электронных пропусков, а сбои внутренних систем затянули восстановление.

В результате акции компании упали на 4,89%, состояние Марка Цукерберга сократилось на 5,9 млрд $. Зато Telegram получил 70 миллионов новых пользователей.

Сообщение из официального канала CEO Telegram

Риски в диджитал-агентстве

Любая компания подвержена внешним и внутренним рискам. В агентстве это проблемы на отдельных этапах проекта или ситуации, которые не зависят от веб-студии, но влияют на её дальнейшую работу.

Временные риски — срыв дедлайнов из-за неправильных расчётов или непредвиденных ситуаций. Например, во время продажи услуги, когда менеджер не включил в план работ подключение интеграций. В будущем команда потратит больше времени на задачи, а заказчик может разочароваться в проекте из-за издержек.

Бюджетные — плохое планирование влияет на итоговую стоимость проекта. На это могут влиять внутренние и внешние ситуации. Обычно бюджет закладывается на старте, но если случаются задержки или команде требуется привлечь ещё одного специалиста — это приводит к дополнительным тратам.

Изменение объёма работ — проблема возникает из-за плохо проработанных требований на старте проекта. Например, заказчик пришёл с желанием сделать мобильное приложение, но он сам не знает про весь возможный функционал. А агентство в свою очередь провело недостаточный анализ рынка и потребностей пользователей, чтобы заложить варианты для масштабирования продукта.

Внешние — это экономические, политические, социальные и природные явления, которые влияют на деятельность агентства. Они находятся за пределами компании, которой остаётся лишь адаптироваться под новые условия. К примеру, изменения в законе или уход зарубежных сервисов.

Единая точка отказа — ситуация, из-за которой останавливается весь проект. Например, кратковременная проблема — такая, как отключение электричества на два часа. Либо долговременная — заказчик не внёс оплату по проекту.

Зависимость — это преемственность одной задачи от другой, когда один этап зависит от предыдущего шага. К примеру, из-за долгого согласования макетов сдвигается срок сдачи проекта.

Чёрный лебедь — маловероятные и труднопрогнозируемые ситуации, которые являются для агентства и клиента неожиданными и имеют значительные последствия. Все научные открытия и исторические события (внедрение интернета или появление ChatGPT) являются «чёрными лебедями», но не все они ведут к негативным результатам. Такие вероятности невозможно предсказать.

Рисками нужно уметь управлять: прогнозировать и оценивать их влияние как на задачу, так и на агентство в целом. Например, с помощью разработки методик, инструментов и регламентов, созданных на основе опыта. Они помогут сформировать процессы в агентстве.

Управление рисками — это планирование возможных событий: варианты того, что может быть не так, как ситуации влияют на задачу клиента и агентство, а также как действовать, если это случится.

Риски оценивают, чтобы:

команда была готова к неожиданным событиям и в любом случае продолжила работу, не снижая её качество;
специалисты смогли контролировать ситуацию и знали, как реагировать на последствия;
менеджеры ещё на старте проекта обсуждали возможные риски и закладывали их в план. К примеру, чтобы учесть дополнительное время для реализации новой опции.

Определение рисков

При работе с рисками мы составляем список возможных событий: общих и специфических. К первым можно отнести отпуск сотрудника, а ко вторым — риски, которые возникают при работе с госконтрактами: определённые стандарты и регламенты.

Как выявлять риски

Пообщайтесь с коллегами, у которых есть опыт работы с подобными проектами. Один из простых и эффективных способов — изучить, как другие проджекты справлялись с аналогичными задачами.

Поговорите с клиентом. Проект является совместной работой команды и заказчика. Важно, чтобы последний понимал, что на него тоже влияют риски. Клиент лучше осведомлён о своём бизнесе и может рассказать про возможные проблемы. К примеру, заказчик предупредил нас: из-за большого количество ЛПР этапы согласования затянутся. Мы прописали в договоре двенадцать дней, чтобы дать всем участникам возможность изучить результаты.

Проведите встречу с командой. Специалисты могут определить возможные риски во время своей работы и предоставить данные проджект-менеджеру.

Учтите особенности интеграций. Они часто представляют собой узкие места в проекте, поскольку их установка зависит как от исполнителя, так и от заказчика. К примеру, при интеграции платёжного сервиса может потребоваться заключение договора. Также на старте работы нужно получить доступы и собрать информацию о технических особенностях.

Принимайте во внимание особенности клиента и его бизнеса. К примеру, если агентство разрабатывает медицинский сайт, заложите в плане добавление версии для слабовидящих.

Учитывайте человеческий фактор. Споры и проблемы в команде могут сильно повлиять на процесс работы и привести к неблагоприятным последствиям.

Анализ рисков

После составления списка используем реестр рисков. Когда в агентстве накопятся успешные примеры управления рисками, можно создать документ. В нем собраны все ситуации, встречающиеся в кейсах.

Его польза заключается в ретроспективе: команда сможет точнее оценить вероятность события и определить, какие решения были эффективны. Например, во время одного из проектов уволился сотрудник, и его работу передали на аутсорс. Проект завершился успешно — этот подход можно использовать в будущем для решения аналогичных ситуаций.

Реестр рисков ведём в таблице, которая поделена на следующие колонки:

Риски. Указываем суть возможного риска.
Источник. Разделяем их на внешние и внутренние. Вторые связаны с агентством, первые — с другими участниками проекта (клиент, партнёр, фрилансер и тому подобное).
Ответственный. Определяем, кто в команде отвечает за управление риском — это проект-менеджер, член команды или представитель клиента.
Вероятность. Оцениваем шансы появления риска как низкую, среднюю или высокую, основываясь на прошлом опыте веб-студии или оценках проект-менеджера, принимающего во внимание специфику задачи.
Последствия. Определяем степень последствий ситуации — от незначительных до критичных.
Влияние на проект или агентство. Изучаем с помощью матрицы рисков, сопоставляя вероятности возникновения с возможными последствиями. На основе этого события можно классифицировать как незначительные, допустимые, умеренные, существенные или недопустимые.

Последствия делят на сильное влияние — срыв проекта или изменение задач, умеренное — последствия исправимы, слабое — незначительное воздействие. Вероятность возникновения риска бывает высокой, средней и низкой.
Особое внимание обращаем на риски, которые помечены красным и оранжевым, так как они представляют угрозу для проекта или агентства. Если все события выделены зелёным — определяем те, которые требуют первоочередного внимания.

Матрица рисков

Степень управляемости рисками. Оцениваем влияние команды на предполагаемые события.
План действий. Прорабатываем конкретные шаги по устранению и минимизации последствий риска.

Общий реестр рисков

Заполняем документ с учётом приоритетов: сначала — существенные и недопустимые, после — менее значительные.

Реестр можно использовать как внутренний инструмент и включить его в проектную документацию. Актуализация рисков должна проводиться раз в две недели — срок спринта. Когда план работ рассчитан на полгода, к его середине список событий изменится: одни риски будут в приоритете, а другие исчезнут.

Также рекомендуем составлять перечень важных рисков, на которые сотрудники будут обращать внимание.

Как действовать во время форс-мажоров

Важная часть таблицы — это колонка с действиями, которые мы реализуем в случае, если риск станет очевидным. Проработанный план позволяет мгновенно реагировать на неожиданные события и корректно распределять ресурсы.

Сценарии действий

Избежать риска. Когда существует вероятность слабой отдачи разработчика, можно попросить заменить его на более квалифицированного специалиста, устраняя тем самым угрозу.

Передать ответственность за риск. В случае, когда клиент по каким-то причинам не передаёт доступы и важную информацию, мы объясняем, почему без этого дальнейшая работа невозможна.

Уменьшить влияние события. Приоритетом в одном из наших кейсов была скорость разработки и короткие сроки сдачи проекта. Чтобы устранить риск задержки, мы упростили веб-дизайн в макетах, используя простые решения. В ином случае это потребовало бы больше времени на frontend.

Принять ситуацию, но готовиться к действиям. Если проектный менеджер вынужден уйти на больничный, он заранее передает свои обязанности другому сотруднику. Таким образом, риск принимается, но есть готовый план действий.

Эскалировать. Вовлекаем руководство для противодействия угрозе.

Ряд стратегий в случае, когда риск является возможным, но не несёт угрозы:

Использовать ситуацию. Внедрить необходимые меры, чтобы такой вариант событий был реализован.

Увеличить вероятность, чтобы усилить положительное влияние от ситуации.

Принять. Разработать план, но не начинать действовать для реализации события.

Распишите действия для всех возможных ситуаций и учтите необходимые ресурсы для устранения форс-мажоров.

К примеру, если сотрудник заболел и вы планируете заменить его на аутсорсера, заранее найдите контакты специалиста с подходящим портфолио, чтобы быстро внедрить нового человека и не прерывать работу.

Примеры оценки рисков

Рассмотрим два события на основе нашей таблицы.

Риск №1: Отсутствие заинтересованности ЛПР

Проанализируем ситуацию, когда клиент передал коммуникацию сотруднику, который не проявляет достаточного интереса и мало участвует в проекте.

Источник — исходит от клиента, внешний.
Ответственный — проджект-менеджер. Именно он взаимодействует с заказчиком и его представителем.
Вероятность — низкая. Согласно нашему опыту, такой риск возникает нечасто.
Последствия — существенные. Если ЛПР не предоставит нужные данные, не участвует в совещаниях и не согласует этапы проекта, это может поставить проект под угрозу.
Степень влияния на проект — умеренная.
Управляемость — регулируемая ситуация, потому как специалист может повлиять на процесс.

Конкретные действия:

Пояснить важность обязательств и варианты последствий для ЛПР — ему нужно отчитываться по проекту перед своим руководством.

Поднять вопрос на уровень выше — сообщить заказчику о проблеме и запросить замену ЛПР.

Риск №2: Творческие муки

Рассмотрим вариант события, когда дизайнер столкнулся с творческим кризисом. Это может случиться, например, если клиент неоднократно отвергает предложенные концепции, и дизайнеру сложно понять, как соответствовать ожиданиям.

Источник — со стороны агентства, внутренний.
Вероятность — низкая. У нас подобные случаи происходят крайне редко.
Ответственный — проект-менеджер. Он координирует проект, взаимодействует с дизайнером и клиентом, а также имеет все ресурсы для решения проблемы.
Последствия — умеренные. Ситуация творческого тупика затягивает согласование дизайн-концепции с клиентом или увеличивает время, требуемое на разработку. Последствия значительные, но не критичные.
Степень влияния на проект — умеренная.
Управляемость — управляемое событие. Проджект-менеджер может предпринять меры, чтобы оптимизировать работу.

Конкретные действия:

Вовлечь руководителя для расширения круга ответственных лиц и информирования их о возникшей ситуации.
Организовать мозговой штурм с участием дизайнеров и арт-директора.
Создать мудборд для синхронизации с клиентом: согласовать стилистику, цветовую палитру и визуальные элементы.
Привлечь к работе другого дизайнера.
В случае необходимости заменить специалиста.

Такой получается таблица с рисками (в файле дан общий пример — документ могут применять разные сферы бизнеса):

Как минимизировать риски: 5 рекомендаций из нашей практики

Используйте превентивные меры, чтобы уменьшить вероятность возникновения рисков. Внедрите определённый план действий в повседневную работу персонала и коммуникацию с клиентом. Ниже мы расскажем о подходах, которые доказали свою эффективность в уменьшении проектных рисков.

Информируйте клиента о возможных рисках и его ответственности

Определённые аспекты проекта находятся в зоне ответственности клиента — это важно донести в процессе общения. Если команда не получает данные для наполнения сайта, она не может начать разработку макетов.

При этом учитывайте, что клиент может не знать о том, как организован процесс разработки. Задача исполнителя — объяснить, к чему может привести игнорирование запросов агентства.

Ещё одна распространённая ситуация, когда клиент на этапе разработки хочет добавить новую функцию. Например, во время создания игры для онлайн-школы заказчик запросил внедрение дополнительного условия. Это требует значительных изменений в плане и увеличивает объём работ.

Мы объяснили, что такие изменения приведут к срыву дедлайна. Заказчик согласился с нашими доводами и решил отказаться от этой идеи, осознав, что затягивание реализации не в его интересах.

Закрепите все обсуждения в письменном виде

В масштабных проектах существует риск забыть или потерять важную информацию, поэтому её нужно фиксировать письменно. Мы создаём пространства в сервисах, где команда документирует все аспекты плана.

Чтобы иметь доступ ко всем данным, создайте проектную вики. Выше на скриншоте мы показали пример содержания, которое вы меняете согласно потребностям проекта.

Проведите оценку задач с учётом коэффициента неопределённости

При планировании работ закладывайте коэффициент неопределённости, чтобы учесть все отклонения, которые могут влиять на сроки. Ниже дан пример, как такой подход помогает корректировать объём задач и рассчитать количество затраченных часов.

Назначьте ответственных за риски и разработайте для сотрудников регламенты

Отсутствие инструкций и ответственных лиц на проектах приведёт к хаосу. За каждый риск должен отвечать определённый сотрудник: не только проектный менеджер, но и кто-то из команды.

Специалист должен осознавать и принимать свои обязательства. Закрепите ответственных в таблице и на встречах информируйте их о текущем статусе рисков, чтобы они оставались внимательными к зонам своего контроля.

Для длительных и масштабных проектов сделайте памятку, чтобы не потерять важную информацию. В таких случаях полезно иметь регламенты, которые можно закрепить в чате или рабочем пространстве.

Когда к работе подключаются дизайнеры — используйте UI kit и дизайн-систему, чтобы создать единые правила: стандарты для шрифтов, иконок и отступов. Так вы избежите рисков, которые связаны с несогласованностью в процессе, и на выходе получите единообразие макетов на всех этапах разработки.

К тому же, можно организовывать незначительные детали — например, резерв переговорок, чтобы участники знали, где будет проходить мит (собрание).

Однако помните о балансе: чрезмерное количество регламентов также может нанести вред. Избыточный контроль над разработчиками или дизайнерами может подавить их инициативу, и они перестанут самостоятельно решать возникающие вопросы.

Не стремитесь предотвращать все риски

Развивайте адекватное отношение к возможным событиям. Так вы сможете спокойно вести проект и воспринимать угрозы как часть рутинной работы. Невозможно предусмотреть все ситуации, но можно игнорировать те, которые не являются критичными. Держите их под контролем до момента, когда они могут стать серьёзной проблемой.

Саммари по рискам

Управляйте рисками для повышения эффективности проектов, соблюдения сроков и поддержания репутации.
Проводите регулярные оценки возможных событий.
Создавайте реестр рисков и постоянно работайте с ним.
Анализируйте вероятности в таблице.
Разработайте план действий, чтобы оперативно реагировать на изменения.
Уделяйте внимание существенным и недопустимым рискам.
Работайте над предотвращением вероятностей: закрепите регламенты и информируйте заказчика о возможных последствиях.
Не пытайтесь предусмотреть абсолютно все варианты событий — это невозможно.