Как применять Agile в маркетинге: интервью с Ольгой Комлевой

Agile традиционно используется в IT-разработке, но есть успешные кейсы применения гибкой методологии и в других сферах. Ольга Комлева, Regional Senior Marketing Manager корпорации Colgate-Palmolive в странах EMEA, рассказала о том, как она использовала Agile при разработке нового продукта, и как это помогло более чем вдвое сократить сроки его выпуска.

— Расскажите о вашей нынешней роли в Colgate-Palmolive.

— В компании я отвечаю за рост бренда, инновации и коммуникации в категории средств по уходу за полостью рта на территории стран EMEA (Европа, Африка и Ближний Восток). Я занимаюсь саббрендом Colgate Total для ухода за полостью рта, линейкой отбеливающих паст Colgate Optic White, а также отвечаю за девайсы для домашнего использования. Кроме того, в моей зоне ответственности два аптечных бренда — meridol и elmex: первый применяется при проблемах с деснами, а второй подходит для чувствительных зубов.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

— Я знаю, что вы использовали Agile-подход, принятый в IT, для запуска линейки отбеливающих продуктов Colgate. Насколько я понимаю, это довольно уникальный инструмент для маркетинга — почему вы решили внедрить именно его, и какие ключевые факторы привели к этому решению?

В начале 2023 года у нас проходила традиционная встреча с топ-менеджментом, где мы рассказывали о планах по развитию инновационных продуктов. У руководства были сомнения в том, что с предложенным планом на 2023 год мы получим сильные показатели. Поэтому было решено передвинуть на сентябрь 2023 года запуск новой линейки отбеливающих средств, который был запланирован на начало 2024 года. Это позволяло уже в третьем квартале показать высокий рост продаж, и тогда бы мы точно закрыли год с отличными результатами.

Возглавить этот проект доверили мне, потому что руководство знало о моей способности справляться с новыми сложными задачами — я уже не раз перевыполняла план, разрабатывая инновационные решения и применяя новые подходы. Но эта задача стала амбициозной даже для меня — предстояло запустить продукт в течение 5–7 месяцев вместо привычных 12. Я начала работать над проектом в январе, а в июне уже нужно было произвести продукцию, чтобы успеть доставить её на рынки. Для таких сжатых сроков традиционные методики не подходили, и я решила обратиться к Agile.

В нашей компании точечно элементы Agile уже применялись, когда у топ-менеджмента был запрос на что-то инновационное — сгенерировать несколько интересных идей или разработать новый продукт. Но для больших проектов его не использовали, поэтому я действовала интуитивно.

Я собрала небольшую кросс-функциональную команду, куда входили люди, отвечающие за разработку новой формулы, упаковку, производство, логистику и локальный маркетинг стран. Agile помог мне обеспечить гибкость команды и прозрачность в коммуникациях, сократить время реагирования на изменения и повысить эффективность работы в целом.

— Как вы адаптировали принципы Agile для маркетинговой стратегии?

— Мы не использовали инструменты Agile, которые традиционно применяются в разработке: SCRUM, канбан-доски и так далее. Работа велась с помощью наших обычных инструментов. Но основные принципы Agile выполнялись: мы действовали в рамках итераций, регулярно оценивали результаты и оперативно реагировали на изменения, внося коррективы по мере необходимости.
Мы работали открыто: брейнстормили со всей командой, вместе решали сложные задачи. У нас были еженедельные митинги, и также мы созванивались во время работы — но не дольше часа, чтобы не выпадать из процесса. При этом я регулярно информировала заинтересованные стороны о ходе выполнения задач.

Для меня было очень важно создать команду, которая включала всех специалистов, причастных к продукту. Потому что без полноценного понимания процессов нет видения, как одно действие повлияет на другое. Например, если кто-то выдвигает гениальную, как ему кажется, идею, другой специалист может сразу сказать, какие риски могут возникнуть, и получится ли вообще её воплотить.

При этом для меня стало очевидно, что этот формат не универсален и подходит не для любых задач. В нашей компании практически каждый специалист занят сразу в нескольких проектах, а Agile требует серьёзного погружения и взаимодействий с другими членами команды. Не всегда можно привлечь специалиста из других проектов, чтобы он сконцентрировался на работе по Agile. Нужно согласовывать это с руководством, коллегами и с ним самим.

— В результате Colgate-Palmolive сократила срок запуска со стандартных 12 месяцев до 6, но ведь это наверняка повысило риски? На каких именно процессах это отразилось, и как вы работали с этими рисками?

— В первую очередь мы ускорили составление и тестирование формулы продуктов в лаборатории. Тесты обеспечивают стабильность продукта: запаха, цвета, качества. И только после них мы составляем список ингредиентов, которые заказываем у поставщиков.

Я предложила разбить период тестирования на два этапа: первый, когда уже можно увидеть предварительные результаты, и второй, финальный. Учитывая новый таймлайн, можно было заказывать ингредиенты уже после первого этапа, то есть тестирование продолжалось, но нужные компоненты уже были заказаны. Это позволило сократить срок запуска продукта в массовое производство более чем на полтора месяца.

Здесь возникало два риска. Первый — это неудовлетворительные результаты теста. Специалисты у нас опытные, и этот риск не был высок, но всё же существовал. Что в таком случае делать с заказанными ингредиентами? Мы вместе с командой оценили, могут ли они использоваться для других продуктов или рынков и пришли к выводу, что могут. Это минимизировало первый риск.

Другой риск заключался в том, что из-за неудачных тестов мы не успеем разработать формулу к июню. Поэтому я предложила команде параллельно найти бэкап-формулу, которая была бы более стабильна. Ингредиент-лист у неё был примерно такой же, но производственный процесс отличался. Поэтому на случай провала текущей формулы у нас был резервный план.

— Помимо сокращения сроков, какие ещё изменения произошли в вашем маркетинговом процессе после внедрения Аgile?

— Я думаю, что в целом Agile — это способ находить более оптимальные и эффективные решения для всех процессов, не только для разработки новых продуктов. Так я оптимизировала процесс согласования дизайна с четырёх недель до одной.

Быстро адаптировать всю работу под такой формат сложно, потому что у нас большая корпорация со сложившимися процессами. Но учитывая, что конъюнктура на рынках быстро меняется, конкуренты становятся более гибкими, появляется много стартапов, мы чувствуем, что нужно меняться, чтобы не проиграть в этой гонке.

То есть для меня Agile — это не про скорость, а про изменение процессов, гибкость, развитие инноваций, новые подходы в ведении бизнеса.

— Как вы справлялись с сопротивлением изменениям внутри команды и среди других департаментов? Какие стратегии помогли облегчить переход на Agile?

— С наибольшим сопротивлением я сталкиваюсь со стороны функциональных сотрудников. Обычно проектом руководит тот, кто отвечает за определённые саблинейки, а в Agile все должны не просто выполнять свои функции, но и принимать участие в развитии продукта. Поэтому мне нужно было очень много общаться с командой, показывать приоритеты и бизнес-цели, чтобы получить их согласие работать на результат.

Я вовлекаю людей, показывая, что их вклад имеет большое значение для бизнес-результата. Например, все понимают, что если мы разработаем уникальную формулу, которая будет востребована потребителями, сделаем удобную и привлекательную упаковку, вовремя отгрузим товар дистрибьюторам и клиентам, то получим высокий рост продаж. И когда всё получается, я награждаю всех участников — как правило, номинирую проект на специальные номинации, провожу пиар-акции внутри компании, чтобы подчеркнуть их вклад. Потому что люди отдавали время моему проекту, брейнстормили, вкладывались в него.

То же самое происходит и с сотрудниками других департаментов — иногда нужно, чтобы они уделяли больше времени моему продукту или проекту. Тогда я прошу поддержки у вышестоящего руководства, объясняю свою ситуацию и описываю процессы.

Всегда важно тонко чувствовать, как подать проект. В отличие от маленьких компаний, где все нацелены на одно дело, в корпорациях много проектов, у каждого департамента собственные KPI, и нужно понимать, как приоритизировать свой, не мешая при этом другим департаментам.

— Какие выводы вы сделали по итогам проекта? Планирует ли Colgate-Palmolive расширять применение этого подхода?

И я, и руководство компании считаем, что Agile — это один из основных драйверов нашего развития. Мы хотим, чтобы сотрудники больше применяли инновационные, эффективные методики, позволяя компании оставаться гибкой и конкурентной. Изменения происходят постоянно, появляются небольшие стартапы, которым не нужно много денег, чтобы запуститься и получить свою долю рынка.

Agile-процессы также усиливают культуру открытости, когда сотрудники не боятся проявлять инициативу и выступать с идеями. А руководство учится слышать команду и становится более открытым к инновационным подходам, без которых невозможен качественный прорыв.

— Что бы вы посоветовали другим компаниям, рассматривающим возможность внедрения Agile-подходов в свои маркетинговые стратегии? Какие шаги и подготовка необходимы для успешного перехода?

— Я думаю, что в начале нужно выстроить ту самую культуру открытости к изменениям и прозрачности. Для этого следует оценить текущие процессы, обучить команду основам Agile или другой гибкой методики. И тогда можно начинать адаптировать подход к своим реалиям — например, вам могут быть не нужны ежедневные созвоны, но вы возьмёте из Agile итеративную разработку.

После этого вы начинаете формировать кросс-функциональные группы, внедрять итерационные циклы, применять визуальные инструменты для таск-менеджмента, проводить регулярные встречи для оценки прогресса.

Я рекомендую использовать Agile на пилотных проектах — на них можно отследить, как работает подход, какие результаты приносит, какие появляются проблемы и риски. Если всё пройдёт хорошо, вы сможете показать, что Agile реально приносит пользу — и подготовить всю компанию к внедрению новой методологии.

Очень важно получить поддержку от руководства, но ещё важнее — чтобы перейти на Agile захотела команда. Обычно внедрение начинается с тренингов для персонала — сотрудники изучают инструменты и, возможно, даже выполняют учебные проекты. Так у них появляется практика, которую они смогут применять уже на задачах, более значимых для бизнеса.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.