Дьявол больше не носит Prada: помогаем стажёрам не выгорать

Мир коммуникаций — самый динамичный и адаптивный из всех: в маркетинге и рекламе постоянно нужны свежий взгляд и молодые кадры. При этом нынешние стажёры намного больше подвержены выгоранию по сравнению с предыдущими поколениями: по данным исследований, четверть зумеров сталкиваются с «невыносимым» стрессом, а 98% из них испытывают те или иные симптомы выгорания.

Молодые сотрудники больше не готовы мириться с токсичными руководителями для достижения карьерных целей, им важны work-life balance, причастность к социально значимой миссии и экологичные отношения в коллективе. О том, как взаимодействовать с молодыми коллегами, чтобы это сотрудничество было комфортным и эффективным для всех, рассказала руководитель факультетов Fashion и Digital & Communication Design, куратор программы «Стратегия продвижения бренда» в Британской высшей школе дизайна Виктория Ромашова.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Три основные причины выгорания стажеров

Отсутствие понятной цели и бесполезные задачи

Для любого сотрудника, особенно для стажёра, важно чувствовать сопричастность к общей цели команды. И речь не всегда идёт об измеримых в цифрах бизнес-целях, например, заработать все деньги мира и стать номером один. Чаще для молодого поколения важнее причастность к реализации глобальной миссии компании и общекорпоративной культуре. Исследования показывают, что молодым людям важно чувствовать свой вклад в изменение мира к лучшему: решать социальные задачи, помогать сохранению окружающей среды и участвовать в благотворительных проектах. Вклад стажёра в общее дело должен быть понятным для него самого и важным для его команды. Им интересны задачи, которые ставятся не ради задач, а ради достижения реального результата каждый день, шаг за шагом.

«Дьявол носит Prada» реж. Дэвид Фрэнкел, 2006 год

Неправильное распределение нагрузки (то много, то мало)

Любое изменение в графике выбивает из рутины и заставляет перекраивать личное расписание в пользу рабочих задач. В «спокойное» время сотрудник формулирует свои приоритеты: спорт до или после работы, хобби и интересы, вечеринки по пятницам и выходные с семьёй.

Когда руководитель без предупреждения задействует стажёра в режиме «надо было вчера» (таком привычном для индустрии коммуникаций), планы начинают меняться, появляются стресс и раздражение, ощущение отсутствия поддерживающей стабильности, что приводит к выгоранию.

Чрезмерная формальность, а тем более — токсичность

Для стажёра важно чувствовать себя частью команды, к которой он принадлежит. Если в компании принято делегировать стажёрам задачи по принципу «их больше никто не хочет выполнять», то, скорее всего, появится повод для недовольства и агрессии.

«Дьявол носит Prada» реж. Дэвид Фрэнкел, 2006 год

Кто чаще всего склонен к выгоранию

Выгорание не зависит от пола, возраста и сферы работы. Скорее, влияющим фактором можно назвать образ жизни сотрудника. Если человек не умеет заботиться о восстановлении и восполнении ресурса, не соблюдает удобный для него баланс работы и отдыха и находится в постоянном стрессе, то выгорание может случиться при любых прочих вводных.

Другой значимый фактор скорого выгорания — культура, которую руководитель сформировал в команде. Существует два вида мотивации: «от» и «к». Вторая экологичней, чем первая. Например, сотрудник может быть замотивирован выполнить задачу вовремя и с минимальным количеством правок и ожидать поздравление от команды, приятное поощрение в виде абонемента на массаж. Также сотрудник может выполнить задачу с той же скоростью и качеством, но чтобы избежать наказания: выговора от руководителя, открытого конфликта на всю команду.

На эмоции страха сотрудник действительно может качественно проработать какое-то время, но потом обязательно случатся три фатальные вещи: отсутствие мотивации делать новое, перекладывание ответственности за результат, неудовлетворённость и, как следствие, выгорание.

Как избежать выгорания молодой команды: чеклист для руководителя

В последние четыре года ситуация на российском рынке труда изменилась в лучшую сторону. Драйвером изменений стала пандемия и пришедшие вместе с ней привычка работать удалённо или с гибким графиком, возможность совмещать несколько проектов одновременно и формирование своих креативных команд на фрилансе. Наше общество в целом становится более экологичным, чаще задумывается о ментальном вреде тех или иных практик и учится быть дружелюбнее. Тем не менее, рекомендуем пробежаться по нашему чеклисту и понять, как руководитель может помочь молодому сотруднику избежать проблем с выгоранием.

Экологично помогать

Если сотрудник неверно расставляет приоритеты и явно находится на пути к выгоранию, руководитель может помочь, но не в формате непрошенных советов, а с позиции ментора, особенно если речь идёт о неопытном молодом коллеге. Предложить сотрудникам инструменты по планированию, поделиться практиками и методиками, которые использует в борьбе со стрессом сам, приходить на встречи в ресурсном состоянии и транслировать любовь к своей работе — доступный руководителю необходимый минимум.

«Стажёр» реж. Нэнси Майерс, 2015 год

Нужно работать с мотивацией, а не со стимуляцией, и по-настоящему объединять людей в команду идеей

Многие начинающие руководители думают, что людей мотивирует финансовое поощрение (зарплата, премия, бонусы). На самом деле такой стимул работает лишь на короткое время. Люди быстро привыкают к деньгам и соответствующему им образу жизни. Получив и потратив бонус, сотрудник вновь демотивирован, а эйфория от повышения зарплаты длится около трёх месяцев, после — снова недостаточно. Людей мотивирует общекорпоративная цель и сопричастность к чему-то большему, чем они сами.

Уделять время тимбилдингу

Обязательно выделять бюджет и свой ресурс на совместные выезды и командные активности вне работы. Выбирать не просто посиделки в баре, а мероприятия, которые приносят пользу, помогают сделать что-то своими руками, разгрузить голову: лепка, рисование, столярка. Вместе ходить на выставки, приглашать спикеров проводить лекции для расширения кругозора: по современному искусству, кино. Такие встречи полезны с двух сторон: во-первых, они формируют общие ценности, а во-вторых, в неформальной обстановке можно наблюдать за сотрудниками и понимать, кто какую роль может выполнять в проектах в будущем.

Праздновать даже небольшие победы

Иногда достижению большой цели мешает отсутствие понятных промежуточных результатов, которые также важны, и на которые было потрачено много ресурсов. Задача руководителя — дробить путь к цели на этапы и отмечать завершение каждого из них, по возможности устраивать небольшие праздники и обсуждать успехи. Это помогает сотрудникам увидеть ценность и важность процесса работы над проектом, а не только его финала.

«Стажёр» реж. Нэнси Майерс, 2015 год

Создавать комьюнити по интересам

Помочь команде объединиться вокруг чего-то общего и интересного даже в рабочее время. Это может быть спортивный клуб, клуб любителей готовить на обед салаты, йога и медитации после 18:00, дейтинговые боты и многое другое.

Не только хвалить, но и принимать поражения, рефлексировать

Встречи с командой должны быть направлены как на празднование побед, так и на разбор неудач. Нужно научиться смотреть на провалы без оценочных суждений, пытаться заглянуть вглубь и выяснить, почему промахнулись с результатом, как можно было бы сделать по-другому, тем самым легитимизировать право на ошибку и формирование опыта.

«Стажёр» реж. Нэнси Майерс, 2015 год

Задача руководителя — собрать и объединить команду для достижения результатов. Он не капитан, а тренер. Вырастить талантливую молодеёь и отпустить её в свободное плавание — большая удача для хорошего босса, ведь он создаёт в отрасли плеяду лояльных коллег.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.