Оставить на удалёнке. Как организовать работу в дистанционном формате на пользу бизнесу

После пандемии количество удалённых сотрудников в России сокращается, сейчас оно составляет около 1 млн человек. Однако в условиях кадрового голода, особенно в ИТ, этот формат позволяет бизнесу сохранять эффективность. Тем не менее, наём распределённой команды сопряжён с управленческими вызовами: сложностью контроля, коммуникационными барьерами, несостыковками между зафиксированными и реальными часами работы. Как минимизировать риски удалёнки, какие метрики и инструменты использовать, рассказывает CEO & Founder QTIM Антон Фокин.

Сложности удалённого формата

Они возникают на трёх уровнях: коммуникационном, управленческом и техническом.

Эффективная реклама с кешбэком 100%

Таргетированная реклама, которая работает на тебя!

Размещай ее в различных каналах, находи свою аудиторию и получай кешбэк 100% за запуск рекламы.

Подключи сервис от МегаФона, чтобы привлекать еще больше клиентов.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID: 2W5zFGNJXGC.

Новые сотрудники-удалёнщики сталкиваются с проблемами адаптации. В этом формате сложнее наладить неформальные связи и быстро разобраться в тонкостях внутренних процессов компании. Без эффективного онбординга новички могут ощущать себя изолированными, что снижает их мотивацию и продуктивность. Недостаточное внимание к этому процессу негативно сказывается в том числе на работодателе и бюджете компании, так как не достигается главная бизнес-цель адаптации сотрудников — снижение издержек.
При таком сценарии специалист увольняется раньше, чем начинает приносить бизнесу прибыль. Следовательно, компания терпит убытки: выплачивая зарплату за отработанное время, выделяя ресурсы на подбор и обучение нового персонала. Также это может привести к текучке кадров — и от этого пострадать может уже качество услуг.

Удалённая работа обостряет проблему отсутствия ощущения причастности работников к целям компании.

Одна из главных задач руководителя — интегрировать дистанционных специалистов в общую культуру, избегая их восприятия как «аутсайдеров». Настройка слаженной работы распределённой команды может вывести бизнес на новый уровень в условиях высокой конкуренции. Если этому вопросу изначально не было уделено достаточное внимание, со временем атмосфера в коллективе может ухудшиться. Сотрудники не ощущают сплочённости, не работают в команде, а из-за недопонимания могут возникнуть конфликты. Напряжение в коллективе отнимает время специалистов и становится препятствием для взращивания ценных кадров внутри компании, в результате их потенциал не раскрывается в полной мере.

Что касается управления, для многих ИТ-компаний, работающих по часовой ставке, проблемой становятся переработки и невыработки. С одной стороны, есть сотрудники, которые могут работать и 200 часов в месяц, получая удовольствие от процесса. Важно следить, чтобы они не выгорели. С другой, — бывают случаи трекинга ложных данных, что наносит ущерб бизнесу. Это чревато снижением скорости выполнения заказа и увеличением срока работы всей команды, если задача сотрудника завязана на взаимодействии с другими специалистами.

Если процессы замедляются, и привычные поручения начинают выполняться дольше обычного, компания не покрывает изначально заложенное в плане количество часов и теряет доход. В таких ситуациях бизнесу зачастую приходится сдвигать срок сдачи проекта или увеличивать команду. Действия зависят от того, насколько велики потери: если до 10% от общего дохода, то лучше сосредоточиться на более стратегических задачах, а если выше — точно пора разбираться.

С технической точки зрения проблема требует специальных инструментов контроля. Здесь важно соблюсти баланс между интересами бизнеса и отношениями с сотрудником. Например, мониторинг активности с помощью софта-шпиона, который делает скриншоты или видеозаписи экрана, мотивирует команду не работать, а обходить такую систему.

Принципы организации удалённой работы: как не пустить всё на самотёк и не гиперконтролировать

Важно относиться к работающим удалённо сотрудникам с тем же вниманием, как к работающим в офисе. Это одна команда. Корпоративная культура должна строиться с учётом этого фактора, и бизнес-процессы компании имеют большое значение для её формирования.

Качественная коммуникация

Регулярные индивидуальные созвоны и прозрачное освещение корпоративных событий играют ключевую роль в создании единства команды. Если сотрудник перерабатывает, понять его ментальное и физическое состояние помогает просьба включать камеры на онлайн-встречах. Так можно заметить эмоциональные реакции или внешние следы усталости, увидеть признаки выгорания и предложить небольшую передышку или смену проекта.

Для адаптации новому сотруднику стоит назначить опытного коллегу в качестве наставника или «бадди» — он поможет освоиться, понять внутренние процессы, быстрее привыкнуть к новым обязанностям и поддержать на первых этапах. В QTIM также практикуется очное знакомство с командой: компания оплачивает переезды и предоставляет жильё, чтобы человек мог почувствовать корпоративную атмосферу ещё до начала работы.

Наибольшее внимание новичку следует уделять непосредственно в первый месяц работы. В это время руководителю или более опытному коллеге необходимо:

1. организовать знакомство с командами и социальную интеграцию новичка в коллектив;

2. погрузить сотрудника в корпоративную культуру и дисциплинарные нормы компании;

3. провести профессиональную адаптацию, обеспечить обучение и плавное внедрение в рабочие процессы;

4. установить личный контакт и регулярно собирать обратную связь — это поможет лучше понимать, насколько его ожидания совпадают с реальностью и разделяет ли он ценности компании.

Со второго месяца сотрудники, как правило, получают большую автономию и выполняют подавляющую часть задач самостоятельно, по-прежнему работая под крылом наставника, например, при проверке задач, получении отзывов на свою работу или консультации по организационным вопросам. Только на третий-четвёртый месяц сотрудничества можно ожидать от специалиста уверенного знания внутренних процессов и погружённости в проекты.

Изучение практик совместной работы, например, GitLab, помогает компаниям строить доверительные отношения с удалёнными сотрудниками. Это снижает уровень контроля и повышает внутреннюю ответственность, что особенно важно для продуктивной работы.

Прозрачность и измеримость результатов

Сравнение даты создания записи и даты списания часов в таск-трекерах и системах учёта рабочего времени помогает выявить случаи, когда сотрудники подгоняют трек в конце месяца, фиксируя больше часов, чем отработали. Такой подход позволил QTIM обнаружить и решить несколько случаев манипуляций.

Можно интегрировать в процессы инструменты мониторинга и анализа выполненных задач. Например, Toggl Track позволяет в режиме реального времени отслеживать, над какой задачей работает сотрудник и действительно ли она выполняется в заявленные временные рамки. Для визуализации задач, сроков и выстраивания схемы работы над проектом подойдёт также сервис Ganttpro — он заточен под создание диаграмм Ганта и позволяет наглядно фиксировать ход работы над проектом.

Если же требуется разграничить работу разных команд и вести планирование в формате спринтов, можно присмотреться к YouTrack. Несмотря на то, что изначально этот сервис сделан под IT-специалистов, в нём также существуют сценарии для работы маркетологов, дизайнеров и специалистов по продажам.

Даже если обнаруживается несостыковка, в первый раз стоит ограничиться предупреждением. Это хорошо влияет на корпоративную культуру — если сотрудник не смог закончить работу вовремя из-за личных проблем, лучше отнестись к этому с пониманием, так как это укрепит его доверие к компании. А ненастроенные на качественную работу люди со временем часто уходят сами.

Баланс между контролем и доверием

Важно создать условия, при которых сотрудник чувствует свободу действий, но понимает зону своей ответственности. Помочь сформировать такую обстановку в команде могут:

Прозрачная система мотивации и построения карьерного трека. Когда сотрудники понимают, из чего складывается их оклад, за что они получают бонусы и как могут развиваться внутри компании, у них появляется больше стимулов к усердной работе.

Создание здоровой конкуренции. Таким образом вовлечённость специалистов в рабочий процесс увеличивается, и они получают дополнительную мотивацию к новым достижениям.

Вовлечение сотрудников в планирование и постановку целей. Это поможет им почувствовать себя частью компании, разделить её миссию и лично поучаствовать в принятии решений.

Выбор собственного курса к достижению целей. Если работник будет решать задачу самостоятельно, а не по регламенту, он будет ощущать личную ответственность за результат и сможет найти новые подходы к её выполнению.

Делегирование полномочий, а не задач. Правильный подход к передаче обязанностей поможет команде более явно ощущать собственный вклад в полученные результаты и повысит заинтересованность в высоком качестве работы.

Подобрать универсальный метод для всех сотрудников невозможно. Для лучших результатов в этом руководитель должен понимать, что именно мотивирует сотрудника, а также не бояться доверить принятие решений другому. Необходимо пробовать разные подходы и корректировать их в зависимости от полученного отклика.

При оценке эффективности сотрудника стоит опираться на метрики производительности и результаты, а не только на количество отработанных часов. Иногда случается, что человек просто забыл включить трекер. Тогда может подключиться менеджер проекта и подтвердить, что он действительно работал.

Чрезмерный микроменеджмент тоже не несёт пользы бизнесу. Лучше доверять специалистам планировать своё рабочее время, чем тратить ресурсы на непрерывный контроль их действий.

Хорошая практика — регулярный сбор фидбека от команды. Например, проведение созвонов формата «один на один» с непосредственным руководителем. Так можно понять их потребности, сложности и адаптировать подход к управлению. Важная составляющая такой практики — доверительные отношения в команде. При обмене отзывами специалист должен чувствовать себя комфортно, в противном случае он может бояться высказать своё мнение. Если же мотиватором собрать встречу послужила конфликтная или неприятная ситуация, лучше всего выбрать момент, когда все её участники «остыли».

Если сотрудник показывает низкие результаты или «жонглирует» часами, сначала стоит устроить встречу формата «один-на-один» и обсудить возникшие проблемы. Но есть и случаи, когда лучше расстаться.

Когда пора попрощаться

Эффективное управление подразумевает умение распознавать признаки, когда сотрудник становится проблемным активом. В QTIM выделяют три красных флага:

• регулярное нарушение сроков выполнения задач;

• систематический трекинг ложных часов;

• невозможность предоставить объяснения или улучшить поведение после беседы.

Сотрудники, подорвавшие доверие однажды, могут получить второй шанс. Но повторение деструктивных действий говорит о недостатке дисциплины, ответственности, низкой вовлечённости или мотивации.

Удалённая работа — это и вызов, и возможность для бизнеса расти в условиях дефицита кадров. Развитие особой корпоративной культуры, внедрение прозрачных инструментов контроля и развитие доверительных отношений между сотрудниками и менеджерами позволят превратить удалённый формат в сильное конкурентное преимущество.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.