Проблемы управленческих решений: опыт руководителей

Одна из самых непростых задач, которую передо мной поставили — уволить 50% дизайнеров студии. Я как руководитель должен был решать, кого именно, и на это у меня была всего неделя. Это было максимально жесткое решение, но я постарался показать сотрудникам, что мы оставляем лучших, и объяснить, почему лучшие именно они (хотя в дизайне невероятно сложно показать, чем именно ты лучше или хуже своих коллег).

Я взял на себя ответственность трудоустроить всех уволенных: помогал связями, рекомендациями, звонками, письмами, встречами. Тогда я познакомился с концепцией 20/70/10 Джека Уэлча (он описал ее в одноименной книге «Джек. Мои годы в GE») и стараюсь делать так, чтобы увольнение сотрудника было как минимум предсказуемым для него.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Этот опыт запомнился мне на всю жизнь. Меня самого и нанимали, и увольняли. Все мы при этом хотим, чтобы нас нанимали и увольняли с почетом, и именно такое отношение мне бы хотелось видеть в компаниях-лидерах.

Мне кажется, что обычно проблема не в том, чтобы принять решение, а в том, чтобы заставить людей действовать в соответствии с ним. И вот эта необходимость массового насилия (а иначе в больших компаниях ничего не происходит) и создает нежелание принимать решения у руководителей больших коллективов.

Более того, я убежден, что сложных и рискованных управленческих решений не бывает: любое сложное решение состоит из набора простых. Риски связаны только со временем, ведь невозможно предугадать, что может случиться за пределами компании. Поэтому решения всегда должны приниматься с учетом того, что происходит вокруг. Если ситуация меняется, важно уметь отказываться от первоначальных планов, в том числе быть готовым и вовсе прекратить проект.

Самое главное — никогда не начинайте новый проект, если у вас нет денег, чтобы закончить начатое. Их должно быть раза в 2 больше, чем указано в финансовом плане. Это поможет не разочароваться, если что-то не получилось, а скорректировать планы и избежать большого количества проблем.

Я на протяжении многих лет работаю одновременно над несколькими проектами. Это, естественно, создает большие трудности, так как невозможно присутствовать в нескольких офисах сразу. И хотя в помощь руководителю выпущено огромное количество трекеров, CRM-систем, систем мониторинга продаж и т. п., для меня самым трудным решением было попробовать удалить из офиса не сотрудников, а… себя. Более того, если изначально все мои проекты были в Москве, то в ближайшие полгода мне предстоит управлять ими из другой страны. Решиться на это было не просто, но ситуация обязывает. Естественно, для этого мне пришлось перестроить часть бизнес-процессов, достичь договоренности с моими партнерами и сотрудниками о том, как будет происходить регулярный репорт, и сознательно отказаться от комплекса «контрол-фрика». Мне повезло с партнерами: они согласились вместе со мной протестировать этот новый способ работы. Надеюсь, что и компаниям, в которых я работаю, и нашим клиентам это нововведение пойдет на пользу.

Сложное решение, которое я принимаю каждый день, — это поиск идеального work/life баланса. И, как понятно любому здравомыслящему человеку, решение это меняется ежечасно. Сейчас я пишу этот комментарий (чистой воды work), а сын Никита зовет поиграть с ним в Lego (а тут — настоящий life). Lego, безусловно, интереснее, но написать комментарий я обещал. Сейчас надо принять сложное управленческое решение.

И вот я критически осматриваю две абзаца и силюсь принять управленческое решение: написать еще третий, чтобы никто не подумал, что я формально отнесся к заданию, или плюнуть на все и пойти погулять с семьей? Ведь погода располагает.

Наверное, стоило бы написать об увольнениях и приемах на работу. О том, когда надо менять агентство, а когда надо оставаться. Еще было бы здорово описать героическое фэнтези в духе «и тут весь коллектив сказал, что так не получится, но я принял решение, пошел наперекор всем и оказался прав!». Но это было бы неправдой, потому что настоящие решения — в другом. И я свой выбор уже сделал. А значит, мой комментарий на этом прекращается, и мы идем гулять.

Для меня всегда было самым сложным вовремя расстаться с людьми, которые могли бы найти себе лучшее применение за стенами компании.

Иногда было сложно принять решение по результатам испытательного срока. По некоторым сотрудникам возникали сомнения. Вроде нормальный кандидат, старается, но вот что-то не то. Со временем стало понятно, что если такого сотрудника берешь в штат, то хорошего ждать не приходится. Ни разу не было ситуации, когда слабо показавший себя на испытательном сроке сотрудник в дальнейшем проявил себя как «звезда» (обратные случаи были, к сожалению). Сейчас при оценке испытательного срока я больше полагаюсь на свою субъективную оценку перспективности сотрудника, чем на некие формальные критерии. И, как мне кажется, это оказывается более эффективным.

Скажем так, для меня в определенный момент самым сложным решением было разграничение бизнеса и дружбы.

Источник картинки на тизере: Depositphotos