Как продуктивно организовать работу в компании

По мнению бизнес-тренера Фредерика Лалу, это связано с тем, что используемые организационные модели давно устарели. Он изучил опыт множества компаний и на основе своих исследований написал книгу «Открывая организации будущего», в которой поделился выводами об эволюции организаций.

Эволюция организационной модели

Параллельно с эволюцией нашего сознания появлялись новые модели организаций. Многие из сформировавшихся типов управления существуют и в наши дни. Одной из первых стала импульсивная, или красная, парадигма, в которой прежде всего ценилась сила. На первом месте у каждого члена красной организации — собственные интересы. Жестокость, импульсивные поступки и угрозы — нормальное явление в борьбе за власть.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Следующая ступень — конформистская, или янтарная, парадигма, где важнее всего строгая иерархия, жесткий контроль и соблюдение незыблемых правил. Здесь преобладают интересы группы, но присутствует нетерпимость и недоверие к чужакам из других групп. Участие сотрудников в управлении не допускается. Главные достижения на этом этапе — стабильность и умение планировать.

На конкурентной, или оранжевой, стадии люди впервые начинают смотреть на мир как на сложный механизм, который нужно исследовать. Здесь уже гораздо менее важен свод неопровержимых законов, в приоритете — инновации, эффективность и конкуренция. Появляется делегирование. Люди стремятся достичь материального успеха, продвижения по карьерной лестнице, но слишком часто забывают о духовной стороне жизни.

Приверженцы плюралистической, или зеленой, модели организации избавились от многих недочетов предыдущих ступеней. Они стараются основываться на принципах справедливости, добрососедства, сотрудничества и поиска консенсуса, отказываются от иерархии. К сожалению, такой подход слишком противоречив и зачастую открывает путь различным злоупотреблениям.

Бирюзовые организации

Эволюционная, или бирюзовая, модель еще не сформировалась окончательно, но некоторые компании уже переходят на этот способ управления. Если красную организацию можно сравнить с волчьей стаей, янтарную — с армией, оранжевую — с механизмом, а зеленую — с семьей, то бирюзовую — с живым организмом.

С импульсивной красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На конформистской янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В конкурентной оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В плюралистической зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

В эволюционной бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

Самоуправление

Первое важнейшее открытие бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее.

Идеальный пример — голландская патронажная служба Buurtzorg. С XIX века в каждом городском районе Нидерландов имелся патронажный медицинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престарелых. В 1990-е появились организации, объединяющие медсестер и медбратьев. Одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись планированием графиков работы. Колл-центры принимали звонки. Появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев, были установлены нормативы времени лечебных процедур. Все изменения имели смысл с точки зрения конкурентного оранжевого мышления. Но общий итог оказался огорчителен и для пациентов, и для медработников. Каждый день в дома входили новые, незнакомые люди. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты».

Компания Buurtzorg, основанная в 2006 году, произвела революцию в уходе на дому. Здесь медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 пациентов на небольшом участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за медицинское обслуживание, но и решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они сами планируют и контролируют работу, составляют график отпусков, распределяют задачи. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно.

Планирование идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестрами (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время сесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки.

Результаты, достигнутые Buurtzorg, потрясают. В 2009 году исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Но бессмысленно пытаться оценить в долларах гордое ощущение призвания, воскресшее в медсестрах и медбратьях. В командах Buurtzorg постоянно слышится: «Я снова занимаюсь своим делом».

Целостность

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В бирюзовых организациях, напротив, разработан набор практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в бирюзовых организациях настолько часто меняются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность, а люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт.

При приеме на работу во многих бирюзовых организациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов команды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы почувствовать и понять друг друга. По сути идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главные вопросы: «Вдохновляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли он хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли в команду?»

В первые месяцы работы, как правило, для новичка проводят тренинги, на которых он больше узнает о самоуправлении, принятии на себя ответственности и целях организации.

На французском заводе FAVI процесс адаптации кончается красивым жестом. Новые члены команды пишут открытое письмо группе коллег, к которой присоединились. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании.

Эволюционная цель

Формулировки задач, которые предлагают оранжевые организации, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Такие компании ставят стремление победить выше разумной цели. Заявленная коллективная миссия не влияет на принятие решения, вместо этого главенствует инстинкт самосохранения организации.

В оранжевых организациях предполагается, что мир — опасное место с кучей враждебно настроенных конкурентов. Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников прибыль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, когда существованию организации ничто не угрожает.

Члены бирюзовых организаций избавляются от страхов, они не пытаются стать победителями, предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушиваются и стараются понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. Люди концентрируются на том, в чем состоит их призвание и чего действительно стоит достичь. При этом для бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы.

Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации: например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, прием на работу новых сотрудников и выбор поставщиков.