Re-active vs. pro-active: «путь самурая» корпоративного соцмедиа-стратега

От стратегий к программам

Начнем с центральной дефиниции доклада. Корпоративный соцмедиа-стратег — это человек, принимающий решения по соцмедийным программам — он обеспечивает лидерство, строит концептуальные схемы и управляет; и напрямую определяет расходы на технологии и сервисы. Разметка дорожной карты в области определений (roadmap definition) — именно так можно еще буквальнее понимать перевод «строит концептуальные схемы».

Важно здесь то, что любая карта отражает некие множественные пути движения: основные, запасные, возврата и про-движения. А также то, что эта работа не с конкретными каналами и инструментами продвижения, а с долгосрочными стратегиями «социальной работы» в экосистеме компании. Стратег работает «по понятиям». На протяжении доклада часто встречается упоминание скиллов, которые требуют «мультифункциональных навыков» или «мультипроектного управления». Это и навыки работы со многими вещами одновременно («стрессоустойчивость») и навыки обширного, сверх-стратегического видения политики соцмедийного развития как внутри, так и вне компании (онлайновое представление оффлайновой потребительской, «добавочной ценности»).

Судя по публикациям, эти «мультинавыки» уже начинают спускаться с управленческого уровня на оперативный. Почему — об этом ниже.

Почему на уровне терминологии «проекты» сменяются «программами»? В чем базовое отличие стратегической (проектной) работы от программной работы, программирования? Принято полагать, что проект — это «чертеж-план», жестко структурированный в сроках и перечне действий. Если вы станете менять проект дома построив половину дома, то риски провала проекта растут. Проект не разрабатываются, чтобы меняться в процессе реализации. В свою очередь программы — это именно гибкие, рекурсивные (возвратно-поступательные) комплексные процессы, которые допускают смену, пересмотр в самом процессе их реализации.

Программные цели не формулируются в конкретных показателях: они задаются как «сверхцели», как гранд-стратегии. По той простой причине, что рабочая среда корпоративного стратега сложная, непредсказуемая, но все же управляемая до определенного оперативного уровня, которые уже можно мыслить проектно (в вышеозначенном смысле). Например, отдельные маркетинговые кампании.

Симптоматично в докладе и требование формализации программ, которое ранжируется как одно из основных в задачах стратегов на будущее. Формализация вряд ли подразумевает шаблонизацию и рутинизацию. Она подразумевает тоже планирование на общекорпоративном уровне, формальном уровне, когда закладываются формы, типичные схемы и политики развития «социальности» (социализации) как принципа работы компании в собственной экосистеме. Все это делает нелегким карьерную траекторию стратега: проходя несколько стадий борьбы за признание и влияние, они выходят на развилку, которая приведет их либо к реактивному реагированию, либо к проактивной работе.

От Help Desk’a к проактивным программам

Реактивное поведение менеджеров по соцмедиа состоит в реагировании на запросы потребителей и работу в собственном отдельчике. Развитие проактивных программ опережает спрос и оперирует с позиции стратегического планирования — для всей корпорации. Оппозиция «реактивное-проактивное» производна от проектного и программного типа работы. Контроль над ситуацией есть как раз в реактивном поведении: потребитель так или иначе обращается в саппорт или другой отдел по запросу, ответ на который ожидает получить и формулирует его часто на языке собственно пользователя товаром/услугой. Эта особенная среда и стилистика общения, где нет места живым человеческим желаниям, а есть «потреб-ности потреб-ителей». И хорошо, если еще напишет.

Проактивные программы сами инициируют общение. Причем в них важно как раз то, что общение преднамеренно не контролируется контекстом саппорта или еще какого-то отдела, а определяется контекстом обыденного потребительского опыта. В какой ситуации люди станут говорить как люди? Только с другими людьми, а не галстуками. Отсюда вся социализация бизнеса. Но важно, что именно со стороны бизнеса делается первый ход — и эта возможность начинать игру, по крайней мере, дает выгоды первого хода. Игру контролирует тот, кто задает правила (по ходу игры). Конечно, это не тот контроль, что нужен в проектном режиме. Как профессионалы видят свою программную деятельность в долгосрочной перспективе?

Ожидаются следующие перемены:

1. Развертывание полного потребительского сопровождения — поверх отдельных департаментов (маркетинга, пиара, продаж и разработки).
2. Уход роли соцмедийного стратега как руководителя особого отдела, так как соцмедийная культура будет рассеяна органично по всем департаментам компаний.
3. Стратеги попадут в высокие управленческие позиции — сверх задач программного менеджмента.

А на закуску немного «статистики». Авторы доклада выделили следующие особенности соцмедийных программ:

1. Юный возраст программ, отсутствие долгосрочных направлений (до 2 лет — 62%).
2. Отчетность через отдел маркетинга (41%).
3. Ограниченность бюджетов (34% до 500 000 долларов в год).
4. Недоукомплектованность персоналом (3.1 человека в средней команде в компании с 1 000-5 000 сотрудников).
5. Основная организационная схема — «одуванчик»: наличие одного руководящего центра и периферии исполнителей (41%).