09 ноября 2017, 16:10

Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 5

Как оценивать менеджеров, назначать KPI, считать переменную часть зарплаты и назначать штрафы.

Анна Караулова, Рекламное агентство i-Media

Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 5

Продолжаем рассматривать разные схемы мотивации для работников рекламной отрасли. Прошлые выпуски были посвящены:

Кроме этой, осталась финальная статья цикла, посвященная расчёту премий на основании доли в общем фонде. Сегодня мы будем разговаривать о выплатах за время сотрудничества заказчика с агентством.

Выплата за лояльность заказчика

Содержание

Цели схемы «Выплата за лояльность заказчика»
Принципы расчёта
Способы определения отвалов
Формула расчёта премий
Управление целями агентства
Условия выплаты премий
Сколько платить менеджерам
Важные детали
Кому подходит
Выводы

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

В рекламных агентствах — свои традиции управления. Они появились из опыта работы и наблюдений за смежными рынками. Когда-то digital-услуг не существовало. Руководители компаний учились на своих ошибках и ошибках коллег, создавая стандарты. Какие-то из них приводили к росту, какие-то — к падению.

Мы обсуждали, что премии сотрудникам агентств могут выплачиваться за разные периоды:

Месяц
Квартал
Полгода
Год

Большинство агентств выплачивает премии ежемесячно или попроектно. Именно такие схемы я описала в прошлых статьях. У ежемесячных выплат много минусов:

Премии начинают восприниматься сотрудниками как часть зарплаты. Люди плохо реагируют на снижение или прекращение выплат.
Руководители не могут компенсировать сезонные спады или форс-мажорные обстоятельства.

Например, с агентством прекратил работать крупный заказчик. Команда не ошибалась, результаты проекта были замечательными. Просто инвестор решил, что агентство нужно сменить.

Из-за ухода заказчика премии команды уменьшатся. Люди расстроятся. Вместо мотивации получаем противоположный результат.
Резкий рост премий провоцирует звёздную болезнь сотрудников.

Представьте: аккаунт-менеджер получает крупную премию с нового заказчика. Он эту премию не ждал, расходы под неё не планировал. С точки зрения человека, эта выплата как выигрыш в лотерею: неожиданно свалившийся на голову куш, который резко расширяет привычные границы возможного. Это испытание для характера и воли. Большинство сотрудников начинают тратить деньги на красивую жизнь. Характер портиться, «успеваемость падает».
Руководители не могут управлять увольнениями.
У сотрудника нет стимула дорабатывать период: так как премии выплачиваются ежемесячно, он может уйти в любой момент. В случае когда премии выплачиваются не сразу, сотрудники дождутся их получения и лишь после этого сменят работу.

Самый простой способ избежать минусов системы ежемесячного премирования — выплачивать премии за более длительный период. Один из принципов их начисления мы сейчас и обсудим.

Цели схемы «Выплата за лояльность заказчика»

Продлить время сотрудничества заказчика и агентства.
Мотивировать сотрудников агентства работать с заказчиком так, чтобы он был всем доволен.
Управлять увольнениями, избавиться от «звёздной болезни».

Принципы расчёта

Премии начисляются, пока заказчик с агентством работает. Премии прекращаются или существенно пересчитываются, когда заказчик сотрудничество прекращает.

Чтобы сделать расчёт, нужно определить, что такое «уход клиента».

Это не так просто, как кажется.

Способы определения отвалов

Большинство агентств на рынке работает по контрактам без сроков окончания: это избавляет от бумажной работы по их продлению. Если в проекте есть этапы, они, конечно, фиксируются в документах. Если этапов нет, контракт считается действительным, пока заказчик оплачивает счета. Пролонгация происходит автоматически.

Именно поэтому наличие «открытого» контракта не является доказательством того, что заказчик работает с агентством.

Как тогда определить, кто из клиентов активен, а кто — нет?

По поступлениям средств от заказчика.

Самый простой способ — если деньги от заказчика в текущем месяце поступили, значит, заказчик с агентством работает. Нужно заранее договориться, какой период отсутствия платежей считать разумным. Например, если деньги от заказчика не поступили в течение трёх месяцев подряд, считаем, что проект завершён. Если в течение трех месяцев платёж поступил — всё хорошо, работаем.

У этого метода есть недостатки.

Непонятно, что делать с приостановками: сделали два этапа (вели кампанию два месяца), деньги кончились, заказчик просит остановить работы и действительно планирует возвращаться через квартал. Ждать его возвращения или нет?

Как быть с продвижением сезонных товаров? У заказчика интернет-магазин шин. Продвижение идёт два раза в год по два месяца. Остальные восемь месяцев работы стоят. Заказчик возвращается в агентство вновь и вновь. Как оценивать остановки?

Система оценки по поступлениям средств не связана с работами. Проекты могут идти дольше, чем это видно по документам. Задержки по этапам разработки и продвижения, приостановки рекламных кампаний: поступлений по таким проектам не будет, а время сотрудников продолжит тратиться.
По описаниям проектов, которые составляют сотрудники.

Сотрудники отмечают, какой из проектов действующий, а какой — нет.<

Схема работает, пока проектов у агентства немного. Но когда их сотни, каждую отметку не проверишь. Так как премии людей зависят от проектов, есть шанс, что люди изменят отчёты в свою пользу. По бумагам проект будет действующий, а в реальности заказчик из агентства уйдёт.
По отработке средств и актам.

Были акты в этом месяце — заказчик с агентством работает. Не было актов — заказчик ушёл.

У каждого метода свои плюсы и минусы. Единственный выход — использовать микс из принципов. В этом случае схема оценки может быть следующей.

Просим сотрудников в начале месяца, следующего за отчётным, описать проекты: указать, работает ли заказчик с агентством и каковы результаты сотрудничества.
Смотрим, были ли платежи от заказчика в этом месяце.
Если платежей не было — смотрим открутку средств в рекламных системах / перечень работ сотрудников по проекту
Если открутка/работы были — считаем заказчика действующим.
Если открутки/работ не было — определяем сезонность (да/нет).
Сезонный клиент: считаем действующим до следующего сезона.
Несезонный клиент: считаем, в течение скольких месяцев нет платежей/открутки/работ.
Если это первый или второй месяц, смотрим описание проекта, которое подготовил менеджер, связываемся с заказчиком, узнаём его версию событий.
В результате понимаем: или заказчик ушёл, или проект приостановлен.
Если платежей/открутки/работ нет третий месяц подряд, а заказчик не возвращается — считаем, что это «отвал».

Схема бизнес-процесса будет следующей:

Как вы видите, это алгоритм, который можно запрограммировать в CRM. Если это сделать, в начале месяца, следующего за отчётным, руководитель будет получать список контактов заказчиков, с которыми следует связаться. Всё остальное система проанализирует самостоятельно.

Схема процесса сейчас не учитывает работу с менеджерами. Выяснить детали и нестыковки в описаниях проекта, определить степень удовлетворённости заказчика — дополнительная задача руководителя.

Формула расчёта премий

Выплаты по всем заказчикам, работающими с агентством и довольными сотрудничеством, суммируются. Дальше премия рассчитывается по одной из двух схем, описанных ранее:

% от оборота;
% от выручки;
фиксированное вознаграждение.

Фикс может меняться в зависимости от изменения данных по заказчикам менеджера (пример в таблице ниже):

Управление целями агентства

В базу могут идти не все результаты. Выбор показателя, который премируется, зависит от целей агентства.

Цель: сохранить клиентскую базу.
Способ достижения: включить в фонд расчёта премий данные по всем заказчикам.
Цель: нарастить клиентскую базу.
Способ достижения: учитывать только новых заказчиков.
Цель: развивать новые услуги и отрасли.
Способ: платить премии только с контрактов по избранным направлениям.
Цель: развивать крупные сегменты.
Способ: платить премии с дельты, на которую растут избранные проекты.

Условия выплаты премий

Цели и KPI агентства влияют не только на размер премий и содержание сделок, которые будут учитываться при расчёте, но и на условия выплат.

Степень удовлетворённости заказчиков.

В схеме процесса определения отвалов есть этап, во время которого важно выяснить мнение заказчика о проекте. Такие интервью нужно проводить не только теми, кто перестал платить. Опросы или анкетирование должны стать обычной практикой в агентстве.

Важны не столько сами оценки, сколько комментарии к ним. Редкие заказчики ставят менеджерам агентства низкие баллы. Зато о проблемах большинство рассказывает искренне, если правильно задать вопрос.

Поэтому оценки после опроса могут быть изменены. Каждому менеджеру присваивается свой показатель. Если цифра выше определенного значения, премия выплачивается. Если ниже — нет.
Средняя длительность проектов.

Если агентство работает с продлёнными услугами и время сотрудничества — важный показатель успешности бизнеса, нужно включать его в условия выплат премий.

Формула проста: общее число месяцев работы всех заказчиков, закреплённых за менеджером, разделить на число сделок. Если срок выше необходимого, премия выплачивается. Если заказчики уходят раньше, чем планируется — менеджер премию не получает.
Рост базы по сравнению с предыдущим отчётным периодом.

На нашем рынке всё просто: если агентство не растёт, оно умирает. Стабильности в digital не существует.

Руководителям выгодно разделить с подчинёнными ответственность за рост бизнеса. Для этого нужно сравнивать текущий и предыдущий период. Лучше всего, если это будет год к году. Если рост есть, премия выплачивается или индексируется. Рост отсутствует — отсутствуют и преференции.

Некоторые руководители против подобного подхода. Считается, что он стимулирует менеджеров «втюхивать» заказчикам услуги. Однако, мой опыт говорит: если проект идет успешно, бюджеты увеличиваются. Довольный заказчик, видящий результат, сам спрашивает о дополнительных возможностях.

Если менеджер работает хорошо, ему не составит труда выполнить эту метрику.

Сколько платить менеджерам

Если вы переходите на схему «Выплаты за лояльность заказчика», готовьтесь платить людям ежемесячный фикс, который позволит им обеспечить свои ежедневные потребности. Я не обладаю информацией о том, каковы эти суммы для регионов Российской Федерации, зато могу привести средние зарплаты Москвы, которые люди получают «на руки»:

Начинающие специалисты / стажёры
30-40 000 рублей
Специалисты
40-60 000 рублей
Ведущие специалисты / руководители групп
60-80 000 рублей
Эксперты / руководители отделов
80-120 000 рублей
Руководители направлений / директоры
120-200 000 рублей

Важные детали

Система выплат за лояльность позволяет агентству ввести грейды: разные должности для специалистов с разными опытом и навыками. Размеры премий и условия их начисления могут отличаться в зависимости от того, какое положение занимает сотрудник.

Кому подходит

Всем подразделениям агентства, кроме сервисных служб: бухгалтерии, секретариата, отдела маркетинга.

Выводы

Чем больше я думаю над различными системами мотивации, тем больше склоняюсь к тому, что принятые на рынке ежемесячные премии неэффективны. Для бизнеса выгоднее платить людям премии раз в квартал, полгода или год.

Схема выплат за лояльность позволяет это сделать. Она объединяет интересы агентства и заказчика, руководителя и подчиненного.

Читайте также: Мотивация сотрудников в рекламном агентстве (часть 1, часть 2, часть 3, часть 4)

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.