В этом разделе материалы размещаются пользователями сайта и публикуются после одобрения модератором. Редакция не несет ответственности за орфографические и другие ошибки, хотя и старается исправлять их по мере возможности.
Добавить свою заметку вы можете на этой странице.

21 сентября 2011, 00:00

О чудесах работоспособности

Рассказ американского финансиста, Роберта Позена о том, как он управляется с делами. Мне крайне импонирует его подход, предполагающий послеобеденный сон, нацеленность на результат и другие принципы.
Статья вышла в июньском номере Harvard Business Review.

Николай Белоусов, Panasonic Россия

У Роберта Позена всегда полно дел. Он побывал и руководителем паевых фондов - Fidelity и MFS Investment Management, и адвокатом, и госслужащим, и профессором права, а сейчас преподает в бизнес-школе. Кроме того, он плодовитый автор. Причем он нередко занимается множеством дел одновременно и, как ни странно, при этом никогда не кажется перегруженным или даже очень занятым. В чем же заключается секрет его работоспособности?

ПРАВИЛО 1. Надо знать свои сильные стороны.

Многие генеральные директора говорят так: «У нас пять приоритетных направлений. Кто лучше всех обеспечит нужные результаты на каждом?» И возглавить все пять предлагают не кого-нибудь, а себя. Может, это и правильное решение, но сама постановка вопроса кажется мне неверной: внимание фокусируется на том, кому что лучше удается, хотя надо бы думать в первую очередь о том, что полезнее всего для организации.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Правильно поставленный вопрос звучит иначе: «Что можете делать только вы, как генеральный директор?» Скорее всего, только вы можете вести переговоры с высокопоставленными представителями регулирующих органов или убеждать ключевых клиентов по-прежнему работать с вашей компанией. За вами - решающее слово и при найме руководителей высшего звена. Но никаких других обязанностей генеральному директору брать на себя не надо, даже если он одинаково силен во всем.

В 2004 году глава MFS Investment Management Роб Мэннинг любезно предложил мне возглавить совет директоров фонда. Я, разумеется, охотно согласился, и мы с ним, обсудив наше будущее сотрудничество, с самого начала четко разделили наши основные функции. Когда я работал в Fidelity, я возглавлял группу управления инвестициями, но у Роба явный талант по этой части, и он прирожденный лидер, поэтому в MFS он хотел сам отвечать за это направление. Мы договорились, что я туда не буду и соваться.

То же самое, конечно, относится и к руководителям среднего звена. Допустим, вы исключительно сильны в финансах и чуть-чуть слабее - в маркетинге. Но если у вас в компании хороших финансистов пруд пруди, а явно не хватает профессионалов-маркетологов, вам, видимо, надо заняться маркетингом: именно на этом поприще вы принесете наибольшую пользу своей организации. Поэтому не думайте только о том, что вы умеете делать лучше всего. Вы наверняка скорее добьетесь успеха, если осмотритесь и поймете, где от вашей работы будет максимальная отдача.

Кроме того, многие руководители слишком много времени тратят на всякие мелочи, никакого отношения к делу не имеющие: решают, например, каким рейсом лучше лететь в командировку или как лучше рассадить людей на корпоративной вечеринке. Но такие дела по возможности надо оставлять помощнику. Конечно, начальник должен доверять ему, точно знать, что все будет сделано правильно, быстро, аккуратно. В этом случае важно всячески поддерживать человека, благодаря которому руководитель может многое успеть, и сделать все, чтобы этот человек свое профессиональное будущее связывал именно с вашей компанией.

ПРАВИЛО 2. Дело не во времени, а в результатах.

Руководители, специалисты и предприниматели обычно отдают работе очень много времени. Да, когда бушует кризис, довольно часто приходится засиживаться в офисе, но трудоголики готовы каждый день работать до глубокой ночи. Тут все дело в негласной установке, согласно которой чем больше времени находишься на работе, тем больше твой вклад в благополучие компании.

Это слишком примитивный взгляд на вещи. Трудовые успехи надо оценивать не по количеству присутственных часов, но по результатам. Когда я только пришел в вашингтонскую юридическую фирму, я довольно быстро понял, что неправильно брать деньги с клиентов за отработанное на них время. При подобном способе расчета гонорара у юристов не было особого стимула быстро выдавать результаты; вместо этого они, что называется, тянули резину. Клиенты, уже несколько лет имевшие со мной дело, знали, что я работаю четко и продуктивно, поэтому я и решился на необычный эксперимент. Я разослал им письмо и сообщил, что в дальнейшем буду, выставляя им счет, указывать время, в два раза превышающее то, которое я реально затратил на них, если, разумеется, они не возражают. Никто не возражал. Когда во главу угла вы ставите не присутственные часы, а результаты, вы получаете еще одно важное преимущество: у вас появляется гораздо больше времени для семьи.

Когда мои дети были маленькими, я почти всякий раз приходил с работы в семь, успевал поужинать с ними, поиграть, поговорить, почитать. Ближе к ночи я, если в том была необходимость, работал у себя в кабинете. По выходным дети обычно вставали поздно, поэтому утром я работал с семи до одиннадцати и у меня еще оставался почти целый день, чтобы побыть с семьей.

Конечно, совмещать работу и личную жизнь не всегда просто, но, если постараться, проблему обычно удается как-то решить. Например, когда я работал в Комиссии по ценным бумагам и биржам, рынок ипотечных ценных бумаг начал бурно расти. Это было в 1980-х. Создали правительственную группу, в которую вошли представители Комиссии по ценным бумагам и биржам, министерства финансов и Федеральной резервной системы. Мне предложили возглавить ту часть группы, которая должна была несколько раз в неделю с 18:30 до 20:30 собираться на совещания - чтобы не мешать обычной работе организаций. Я отказался. Меня спросили, почему. Я честно ответил: «Потому что в это время я должен ехать домой - ужинать со своими детьми». И начало совещаний перенесли на пять, что, естественно, нисколько не отразилось на делах.

ПРАВИЛО 3. Сначала думайте, а потом читайте или пишите.

Начальники много читают и пишут. Это считается неотъемлемой частью их работы, но часто они не в состоянии справиться с её огромным объемом. Они, к сожалению, не понимают очень простой вещи: чтобы быстро и осмысленно читать и писать, надо прежде все очень хорошо обдумать.

Я не говорю о чтении романов для собственного удовольствия. Я говорю о грудах деловых бумаг, от которых ломится стол, и о файлах, забивающих компьютер. Чтобы читать быстро, надо ясно понимать, зачем вы это читаете. Скажем, я всегда стараюсь просматривать The Financial Times после The Wall Street Journal, потому что меня интересуют международные темы, которые в WSJ не освещаются.

Вот какому приему я научил своих детей и племянников. Когда в школе им задавали выучить что-нибудь по истории или по естествознанию, я их спрашивал: «Через месяц-другой вы пойдете сдавать экзамен - что вам нужно будет помнить из этой главы?» А потом говорил: «Когда прочитаете главу, кратко изложите ее суть, пару абзацев, не больше. Затем снова откройте учебник и подумайте, как прочитать текст, чтобы быстрее и точнее сформулировать смысл этих абзацев».

Что касается электронной почты, то вам надо прежде всего определить, какие письма надо читать, а какие нет. На самые важные я стараюсь ответить сразу же. Если такой возможности у меня нет или письма пришли с длинными приложениями, я их распечатываю. На следующее утро я вижу у себя на столе эти распечатки и понимаю, что надо ответить.

Если предстоит написать что-то длиннее электронного письма, очень важно сначала сформулировать свои мысли. Если у меня нет четкой позиции по вопросу, я не сочиню и пары предложений. Поэтому прежде всего необходимо составить план вашего будушего послания. Если речь идет о статье или служебной записке, то достаточно четырех-пяти основных пунктов и к каждому - несколько подпунктов. Многие руководители сначала пишут длинный черновик, только после этого они начинают более или менее понимать, что хотят сказать. Это неправильно. Вы должны знать, чем закончите, еще до того как возьметесь за дело.

Попробуйте сделать так: составьте план и затем напишите заключительный абзац. Тогда вам станет ясно, понимаете ли вы на самом деле, о чем будет ваша статья или служебная записка.

ПРАВИЛО 4. Составляйте план, но будьте готовы его изменить.

Большинству руководителей приходится выступать часто и перед самыми разными слушателями. И, как правило, они заранее пишут полный текст своей речи. Но в этом случае они попадают в ловушку: им кажется, что они просто обязаны произнести текст слово в слово, даже если собравшиеся его явно не воспринимают.

Устная речь, как известно, сильно отличается от письменной. Вы должны особенно четко выстроить свою аргументацию и установить эмоциональный контакт с аудиторией. Настроение слушателей - живой интерес или, наоборот, усталость и скука - заранее предвидеть невозможно. Чтобы подготовиться к выступлению, надо набросать четы-ре-пять ключевых пунктов и заключительный абзац (в общей сложности должно быть не больше страницы). Постарайтесь прийти пораньше, чтобы послушать предыдущего докладчика или во время перерыва потолкаться среди людей. Так вы почувствуете их настроение и, подавая материал, найдете верный тон.

Однажды я выступал сразу же после Джеймса Карвилла, политического консультанта Демократической партии, того самого, который был главным стратегом успешной президентской кампании Билла Клинтона в 1992 году. Этот блистательный рассказчик очаровывает слушателей простецкой манерой общения и развлекает их бесчисленными смешными историями из своего луизианского детства. Народ после его выступления был в благодушном, приподнятом настроении, поэтому я представился как «Балагур» Позен, и собравшиеся, оценив шутку, взорвались смехом и аплодисментами.

Этим же принципом нужно руководствоваться и в своей повседневной работе. Я за то, чтобы вечером готовиться к следующему дню. Я обязательно просматриваю свой график на завтра и в нескольких словах записываю, что предстоит сделать. Кроме того, я составляю список задач в порядке их значимости. В конце дня я смотрю, что успел, и думаю, что мне нужно будет делать дальше. Однако по ходу дела расписание довольно часто приходится перекраивать. Отменяется или добавляется совещание или меня просят выступить в программе новостей. Поэтому я корректирую свой список и заново расставляю приоритеты.

Многие руководители на каждый час назначают встречу или телефонный разговор. Им очень трудно освободиться, если происходит что-нибудь непредвиденное. Я стараюсь каждый день оставлять хотя бы час свободного времени, чтобы в случае чего у меня было пространство для маневра и я мог быстро отреагировать на неожиданные проблемы или события.

ПРАВИЛО 5. Давайте свободу другим.

Гибкость хороша не только в планах, но и в отношениях с людьми. Важно, например, уметь слушать своих сотрудников. Многие руководители начинают совещания в авторитарном стиле: «Я считаю, что цель проекта такая-то. И вот что мы, по моему мнению, должны сделать...» Они задают тему, но у всех сразу же пропадает охота высказываться.

Я предпочитаю действовать иначе: излагаю гипотезу, которую можно опровергнуть, и тем самым заставляю людей высказываться. Я говорю: «Мы обязательно должны что-нибудь предпринять на этом направлении. Дело это трудное, и проблему можно решать по-разному. На мой взгляд, нам лучше идти таким-то путем, хотя я, может быть, и неправ. Поэтому, пожалуйста, спорьте со мной, предлагайте свои идеи». И дальше я должен настроиться на то, что придется отказаться от первоначальной идеи или как-то ее видоизменить, поскольку, возможно, кто-нибудь предложит что-то получше.

В конце совещания я всегда спрашиваю: «Так что мы будем делать, кто будет отвечать за эту работу и когда нам ждать результатов?» Я хочу, чтобы собравшиеся договорились о том, какими должны быть итоги, и сами установили себе сроки. Тогда они будут не просто выполнять то, что придумал я, а чувствовать личную заинтересованность в том, чтобы довести дело до конца. И они нередко выбирают такой жесткий график работы, который сам бы я не рискнул предложить.

В общем и целом, я ратую за то, чтобы у каждого был свой независимый участок работы. И тогда сотрудники крупной компании чувствуют себя не винтиками, а самостоятельными предпринимателями, ответственными за собственное дело. И тогда становится очевидной главная задача начальника - обеспечивать подчиненных всем необходимым, определять общий курс и поддерживать баланс внутри организации.

Это правило «предпринимательского» отношения к делу можно поддерживать самыми разными способами. Скажем, не разжевывать все подробно, а наметить приоритетные направления на предстоящий год, и пусть подчиненные сами решают, как именно выполнять поставленные задачи и как оценивать собственные успехи.

Те, кто руководствуется этим принципом, должны снисходительно относиться к ошибкам. Если люди полностью отвечают за работу своего подразделения, надо предоставить им относительную свободу действий, чтобы они могли попробовать разные стратегии. Иногда они, естественно, будут выбирать неверный путь и заходить в тупик или неправильно оценивать потенциал рынка.

Увольняя людей за такие ошибки, вы разрушите «предпринимательскую культуру». Конечно, ваше терпение не должно быть безграничным. Нельзя закрывать глаза на незаконные действия или неэтичные поступки, на неумение учиться на собственных промахах. Я люблю говорить так: «Давайте сделаем очередную ошибку».

ПРАВИЛО 6. Краткость и простота.

Я стараюсь максимально упростить свой быт - это помогает мне более продуктивно работать. Расписание у меня такое. Каждое утро я встаю около семи. К 7:15 я уже принял душ, побрился и оделся. За завтраком я прочитываю две газеты и примерно в 7:30 выхожу из дому. Что надеть, я решаю накануне вечером. У меня пять зимних костюмов и пять летних. И на завтрак я всегда ем одно и то же - банан и мюсли. Сплошное однообразие.

На обед у меня сэндвич с курицей и низкокалорийная газировка - если только я не иду на какое-нибудь официальное мероприятие. Перекусив, я стараюсь вздремнуть: просто закрываю дверь, устраиваюсь поудобнее на диване и отключаюсь на полчаса. Остаток дня я бодр и полон сил. Если я в командировке, то завтраки и обеды совмещаю с деловыми встречами, но днем я стараюсь все-таки улизнуть и немного поспать.

Процедура сборов в дорогу у меня тоже отработана до мелочей. Есть специальная сумка для командировок - я беру ее в салон самолета. Туалетные принадлежности в простом пластиковом пакете собраны и положены в нее заранее. Сумка умещается на багажной полке, но в ней хватает места для одежды на четыре-пять дней. Вместо портфеля я беру с собой сумку из ткани, она вместительная, но легкая. Там у меня паспорт, ручки, повязка на глаза и беруши. И еще фонарик: в такси, даже если света мало, я все равно могу работать.

Правило максимальной простоты одинаково применимо ко всем аспектам деловой жизни, в том числе к совещаниям. Почти любое можно провести за час - максимум за полтора, иначе собравшиеся выключаются - устают и начинают отвлекаться.

Докладчик должен заранее разослать материалы и приложить к ним резюме на страницу - нужно утвердить правило, чтобы участники совещания заранее обязательно прочитали хотя бы его.

Самое плодотворное совещание проходит примерно по такому сценарию. Докладчик за пять-десять минут излагает суть дела и формулирует основные вопросы. Остальное время участники обсуждают проблему и выстраивают план действий. Что такое бессмысленное совещание, мы все знаем. Мы сидим себе тихо, а докладчик читает каждое слово, написанное на 20 или 30 слайдах, большинство из которых были в материалах, заранее разосланных каждому. А ведь после 15 минут демонстрации слайдов надо бы всем встать и крикнуть: «Хватит! Сил больше нет терпеть это издевательство!» Пустая трата времени и энергии - главный враг продуктивной работы. С этим мириться нельзя.

В качестве бонуса к статье Роберта, несколько правил здорового образа жизни:

Зарядка
Что касается физических упражнений, то главное - их делать. Многие - из тех, у кого все хорошо, - бегают каждый день, плавают, ездят на велосипеде или занимаются на тренажерах. На меня это все нагоняет тоску, поэтому я просто пару раз в неделю играю в теннис.
В поездке так и хочется расслабиться и отменить тренировку. Не всегда есть условия, или график бывает слишком плотный. Но именно в такие дни зарядка особенно нужна.

Здоровое питание
В командировке многие перестают правильно питаться. Один мой знакомый - топ-менеджер фонда прямых инвестиций - всякий раз, как его фирма затевает новое приобретение, набирает лишние 10-15 фунтов. Вот три совета, чтобы избежать этого. На деловом завтраке ешьте столько, сколько обычно. На торжественных обедах воздерживайтесь от десертов. И старайтесь поменьше употреблять алкоголя, который весьма калориен, ограничьтесь одним бокалом вина.

Сон
И наконец, позвольте сказать слово о важности сна. По словам некоторых руководителей, им достаточно четырех-пяти часов сна, но я сомневаюсь, что после этого они находятся в своей лучшей интеллектуальной форме. Семь-восемь часов ночью плюс короткий сон днем - вот тогда вы будете работать на полную катушку.

Опять-таки в командировках это правило соблюдать трудно. Ночные перелеты с Восточного побережья США в Европу занимают всего шесть-семь часов. Поэтому я ем, до того как подняться в самолет, и, пристегнувшись, сразу же засыпаю. Главное - не забыть взять повязку на глаза и беруши: благодаря им кажется, что вы находитесь в коконе, отдельно от всего остального мира. Чувство изолированности скорее возникает, если сидишь у окна, а не у прохода, где снуют стюардессы