Как делегировать задачи сотрудникам в зависимости от стиля управления

Если не делегировать задачи или делать это неправильно, у руководителя может не остаться времени на стратегическое развитие компании. Как с этим всем разобраться в зависимости от стиля управления, рассказываем в статье.

Стили делегирования

Есть три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Выбор наиболее подходящего зависит от опыта подчиненных и специфики задач. Стиль делегирования должен соответствовать стилю управления: если сотрудник привык к авторитарному управлению, то и в процессе делегирования к нему следует применять авторитарный подход. Стиль делегирования влияет на то, кто будет принимать решение по задаче и как специалист станет ее выполнять.

Вот как лучше применять стили делегирования:

1. Авторитарный стиль подходит для работы с новыми сотрудниками или для выполнения срочных нестандартных задач. Руководитель готовит четкие инструкции для работника, контролирует процесс и принимает решение по задаче при необходимости;

2. Демократический стиль обычно применяется для более опытных и активных специалистов. Руководитель четко формулирует задачу, предоставляет все необходимые ресурсы для ее выполнения и обсуждает с сотрудником процесс, сроки и возможные контрольные точки. Уровень контроля ниже, чем при авторитарном стиле. Сотрудник может высказывать свои идеи по задаче и выполнять ее по собственному плану. При необходимости специалист может обратиться за советом;

3. Либеральный стиль обычно используется для наиболее опытных и профессиональных сотрудников, тимлидов. Руководитель ставит задачу и контролирует только то, чтобы она была выполнена в срок и без отклонений от ожидаемых результатов. Специалист сам решает, что, как и когда будет делать.

Этапы делегирования

Делегирование включает несколько этапов: от планирования и анализа задачи до оценки результата. На каждом есть свои особенности и правила. Стиль управления на них не влияет.

1 этап. Оценка задачи

Делегирование начинается с планирования. Его можно поделить на три этапа. На каждом отвечают на один вопрос:

1. Какой результат надо получить?

Пример. Получить 200 лидов с таргетированной рекламы ВКонтакте.

2. Как его добиться?

Пример. Запустить рекламную кампанию в социальных сетях на широкую аудиторию и на постоянных клиентов.

3. Можно ли сделать лучше? 

Пример. Чтобы повысить интерес к рекламе, дополнительно согласовать акцию со скидкой или провести конкурс для покупателей.

Кажется, что отвечать на третий вопрос должен тот, кто будет выполнять задачу. Однако, это не всегда возможно. Например, специалист по таргетированной рекламе не может самостоятельно организовать конкурс в рамках рекламной кампании без соответствующих полномочий.

Ответы на вопросы помогают лучше понять задачу, определить, кто должен ее выполнять, и решить, какие дополнительные процессы можно запустить для улучшения результата.

В процессе планирования руководителю необходимо понять, что эффективнее: выполнить задачу самостоятельно, поручить ее сотрудникам или же передать на аутсорс. В некоторых случаях могут использоваться все три варианта.

Пример

Клиенту нужна нестандартная контекстная реклама в Яндекс Директе и настройка таргетированной рекламы в социальных сетях. Изучив задачу, руководитель решил, что быстрее запустить самому нестандартную кампанию в Директе, т. к. он хорошо понимает принципы тонкой настройки. Сбор ключевых слов через click.ru он делегировал сотруднику. Настройку рекламы в социальных сетях руководитель решил поручить знакомым специалистам по таргетированной рекламе из SMM-агентства.

Клиент вовремя получил корректно настроенную кампанию в Яндекс Директе и в соцсетях и порекомендовал агентство, которое смогло ему помочь.

Основная цель планирования – выбор решения, которое позволит достичь результата быстрее и дешевле либо принесет больше выгоды в будущем.

2 этап. Оценка возможностей сотрудника

Некоторые менеджеры и с авторитарным, и с демократическим, и с либеральным стилем управления считают, что если специалист работает в компании меньше трех месяцев, то нужно осторожно поручать ему задачи и усиленно контролировать. А если дольше, то он полностью адаптировался и разобрался во всех рабочих процессах. Можно смело делегировать. Однако такая логика может привести к недооценке или переоценке способностей исполнителя.

Существуют три уровня сотрудников:

1. Новички – сотрудники с небольшим опытом в определенной области. Они могут работать медленно и совершать ошибки при выполнении задач. Однако, как правило, новички очень замотивированы. Им хочется как можно быстрее освоить новые навыки и получить повышение зарплаты.

2. Опытные сотрудники уже спокойно решают все задачи. Им можно доверить более сложные дела, включая непрофильные для руководителя задачи, контроль работы новичков. Контроль со стороны руководителя может быть минимальным.

3. Профи могут сами делегировать простые задачи другим сотрудникам. Такие специалисты обычно самостоятельно определяют, какие задачи им необходимо выполнить, и принимают решения о способах их выполнения. Они развиваются и совершенствуют свои навыки, достигая сложных и важных для компании целей.

Выбор исполнителя зависит от вида полномочий и типа задачи.

Вид полномочий. Можно делегировать ответственность за выполнение задачи – линейные полномочия, или за выбор способа выполнения – аппаратные полномочия.

Тип задачи. Задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.

В примере с настройкой контекстной рекламы сбор ключевиков будет для руководителя отдела рутинной задачей, т. к. он профессионал в этой области и делал такую работу много раз. Также это простая задача, которую легко автоматизировать, с очевидным конечным результатом.  Подзадач в ней нет, поэтому она линейная.

А настройка таргетированной рекламы в социальных сетях будет для того же руководителя непрофильной задачей, т. к. он работает с другим каналом продвижения. Также задача состоит из нескольких подзадач – это часть процесса. Поэтому надо найти специалиста, у которого получится подхватить весь процесс, и делегировать ему аппаратные полномочия.

Сотрудникам разных уровней подходят разные задачи.

3 этап. Формулирование задачи

Руководитель и с авторитарным, и с демократическим, и с либеральным стилем управления не застрахован от того, что цель не будет выполнена.

Задача может быть амбициозной или невыполнимой. Амбициозная сложнее, чем обычная задача сотрудника. Выше ответственность за результат. Подобная работа часто мотивирует исполнителей, если они понимают, как ее выполнять. А невыполнимые задачи демотивируют.

Чтобы ставить выполнимые и амбициозные задачи, нужно точно их формулировать.

Одна из наиболее популярных техник работы с задачами – SMART. Согласно аббревиатуре, нужно ставить конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени цели. О том, как ставить задачи по SMART, мы писали в статье.

Иногда при делегировании кажется, что понятно и четко сформулированных целей достаточно, чтобы задачу выполнили успешно. Но даже если задача поставлена по SMART, это не означает, что сотрудник понял, как ее выполнить.

Пример

Старший менеджер по контекстной рекламе передал проект новичку. Он поставил перед ним задачу: увеличить охваты трех рекламных кампаний в преддверии праздничных дней, чтобы клиент смог получить в три раза больше заявок.

Чтобы получить больше показов, нужно было увеличить рекламный бюджет кампаний. Новичок про это не знал, поэтому начал проверять тексты и заголовки объявлений, отключать ненужные площадки в РСЯ. Он не решился повысить бюджет.

При делегировании важно получить подробную обратную связь по задаче: как сотрудник ее понял, разобрался ли, какими будут дальнейшие шаги. Понять, что задача понята верно, поможет ответ на вопрос: «Как ты будешь это делать?». Если сотрудник способен разложить процесс на подзадачи, у него все получится.

4 этап. Постановка задачи

Четко поставленная задача обеспечивает 50% успеха. И здесь важно учитывать стиль управления.

5 этап. Контроль промежуточных результатов

После делегирования руководитель по прежнему несет ответственность за результат. Сотрудник может столкнуться с изменением задачи или выбрать неправильный способ решения. И, если что-то пойдет не так, все переделать будет сложнее и дольше, чем проконтролировать промежуточные результаты. 

Руководитель не смотрит сотруднику через плечо каждый раз, когда хочет узнать, что с задачей. Все контрольные встречи привязаны к одному из промежуточных результатов и согласуются заранее.

Авторитарный стиль. Руководитель ставит очень много точек контроля и внимательно работает на каждой из них. Если он видит ошибки, то помогает их исправить.

Контрольные точки по настройке email-рассылки при авторитарном стиле делегирования могут выглядеть так: 

1. Определен сегмент аудитории;

2. Подготовлена и согласована структура письма;

3. Согласованы текст и заголовок письма;

4. Подготовлен и согласован дизайн;

5. В ссылку добавлены UTM-метки;

6. Письмо готово к отправке;

7. Собрана статистика после отправки.

Демократический стиль. Точек контроля меньше, чем при авторитарном стиле. У сотрудника больше свободы. Он может сам подбирать варианты решения возникающих проблем.

Контрольные точки настройки email-рассылки в демократическом стиле могут быть такими: 

1. Определен сегмент аудитории;

2. Подготовлены текст и заголовок;

3. Подготовлен дизайн;

4. Собрана статистика после отправки.

Либеральный стиль. Контрольных точек минимум. Руководитель следит только за соблюдением сроков и за тем, чтобы сотрудник не отклонился в процессе выполнения задачи от прогнозируемого результата.

В этом случае контрольных точек может быть три:

1. На половине срока на выполнение;

2. За два дня до дедлайна;

3. После выполнения задачи.

6 этап. Оценка финального результата

Руководитель и с авторитарным, и с демократическим, и с либеральным стилем управления должен после выполнения задачи сразу дать по ней обратную связь.

Важно:

• оценивать задачу, а не сотрудника. Особенно, если при решении возникли проблемы или результата так и не удалось достичь;

• сообщать, как выполнение задачи повлияло на результаты (повысилась производительность, выросли продажи и пр.);

• находить плюсы в выполненной работе, хвалить сотрудников и незамедлительно поощрять удачные решения;

• признавать за всеми право на ошибку.

Если в процессе работы были трудности, но задачу удалось выполнить, сотрудника лучше похвалить.

Но если задача не выполнена, нужно провести работу над ошибками. Есть два варианта:

1. Директивный – четко указать, что нужно исправить. Подход хорошо работает для новичков, т. к. они пока что недостаточно ориентируются в процессе;

2. Коучинговый – попросить сотрудника подумать и вместе поискать ответы на вопросы: «Не думаешь ли ты, что это работает неверно?», «А как было бы можно?». Во время беседы специалист сам нагенерирует идей, а руководитель сможет оценить, какая из них удачная, а какая не особо. Способ хорошо работает с опытными специалистами, но не всегда уместен для новичков. Чтобы рассуждать о решении задачи, сотрудник должен хотя бы поверхностно разбираться в задаче. При этом подход помогает лучше углубиться в процессы.

Регулярная обратная связь – один из ключевых способов коммуникации между сотрудником и руководителем и один из основных способов мотивировать команду.