Как вывести проект из мертвой зоны: три самых распространенных диагноза (и способа лечения)

Конечно, не в физическом смысле — здесь нужна моральная устойчивость, профессиональный опыт и практическая сметка. Давайте посмотрим, как это выглядит на практике.

1. Коммуникации буксуют

«Нам тестировщики еще не ответили», «коммерческий директор уехал в филиал», «без юриста мы не можем ничего подписать...» Сначала это звучит уважительно и культурно, но на второй неделе ожидания мониторы искрят от выразительных слов, а офис по атмосфере напоминает позиции, где идет рукопашный бой. Чем раньше вы начнете разбираться в ситуации — тем меньше будет ненужных конфликтов.

Что делать?

Соберите тимов всех направлений и выясните, как все обстоит на самом деле. Только так можно понять, кто преувеличивает масштабы и сгущает краски, а кто действительно тянет с согласованиями. Бывают ситуации, когда кто-то поднимает панику, если ответ по скайпу не приходит в течение трех минут. Все это надо выяснить и разложить по полочкам.

В идеале на важные согласования должно уходить не больше двух дней (у вас, возможно, другие ограничения). Установите четкий график «хождения» документов и контрольные точки ответов на запросы в типовых ситуациях. А еще лучше — активно используйте календарь компании (наверняка он есть на вашем корпоративном портале): попросите всех отметить, когда и на сколько они уходят в отпуска и едут в командировки. Любое вынужденное отсутствие должно быть известно всем участникам процесса — чтобы они подготовили документ на день раньше или, наоборот, не нервничали из-за того, что нужный им человек не появляется онлайн.

Если у вас в компании есть «заповедник», откуда информацию приходится добывать по 5 килобайт в месяц, установите четкое правило: вести все согласования через корпоративную систему управления. Запрос ставится в виде задачи, куда назначается наблюдателем тимлид или руководитель отдела. Крайний срок прошел? Обращаемся к исполнителю за объяснением. Если есть нарушения регламента — наказываем. Это один из самых простых способов объективного контроля, исключающий какие-либо «подтасовки» со стороны участников.

2. Вы их перегрузили

Все вроде бы трудятся, сидят за компами, что-то делают, но как-то слабовато, что ли. Дедлайны тихо сползают, дело не движется. Плохой результат при больших усилиях бывает, если интеллектуальная нагрузка превышает приемлемую для человека норму. Здесь можно провести аналогию с вождением автомобиля: два часа на незнакомом серпантине в дождь забирают больше сил, чем 5 часов идеально ровной и пустой дороги в ясный день.

Что делать?

Попросите у каждого сотрудника отчет по загрузке. Полный и подробный, желательно с указанием того, какой проект и почему «высасывает» больше сил. Часть данных можно взять из CRM— время, затраченное на работу, обычно отмечается в задачах по проекту. Но объективно понять, почему случай А занял вдвое больше ресурсов, чем случай Б, можно только расспросив исполнителя.

Важно выяснить, в чем проблема — в количестве или в качестве работы. Специалист с двумя сложными проектами порой работает куда хуже, чем его коллега с пятью простыми. Причина может быть в долгих согласованиях (см. п. 1) или в несговорчивом клиенте, который общается с вашим сотрудником так, что после разговора уже нет сил на другие дела.  В чужой работе виден только результат — или его отсутствие. А о том, какие проблемы связаны с его достижением и отчего приходится тратить втрое больше сил, вы узнаете только из первых рук. Придется проявить много внимания и терпения, потратить какое-то время, но это окупится. Бонусом будет улучшение отношений с сотрудниками: когда руководитель открыт для диалога, это ободряет подчиненных и снимает часть внутренних барьеров.

Корпоративный портал Битрикс24

3. Мотивация «сползла»

«У нас был образцовый отдел, мы всегда выполняли план, приносили больше всех прибыли, и даже совет учредителей нами восхищался. А потом мы решили соблюдать Трудовой Кодекс». Если

это ваш случай и сотрудники стали внезапно уходить с работы ровно в 18:00 — надо разбираться, что их к этому толкнуло. Штрафы и прочие ограничения не помогут — только анализ ситуации.

Что делать?

Резкое снижение мотивации у целого отдела — тревожный сигнал не только для их руководителя, но и для компании вообще. Часто это случается, если что-то системно идет не так: сократили штат, не взвесив нагрузку на оставшихся сотрудников, беспричинно отменили премии, установили невыполнимые KPI. Если не выяснить всех подробностей, на мертвой точке может застрять не только один проект, но и вся работа в целом.

Обычно в таких случаях применяют всякие хитрые методики и анонимные опросы. Но лучше всего в российских условиях работает честный разговор с сотрудниками. Что для этого нужно? Во-первых, вам должны доверять — человеку ненадежному правды никто не расскажет. Во-вторых, нельзя говорить с сотрудниками, когда вы злы, обижены или расстроены. Адекватно оценить и проанализировать все данные можно только при оперативном покое — когда мозг готов к работе, но эмоциональное состояние нейтрально.

Возможно, по итогам разговора потребуется что-то, что не в вашей власти — например, выбивать премии или перестраивать работу. Тогда вам придется сражаться на двух фронтах: убеждать вышестоящее начальство, что нужен компромисс, и в то же время уверенно вести команду к финишу.

Очень важно не давать невыполнимых обещаний — сначала разберитесь,  потом действуйте.

А в качестве тактической меры хорошо работают персональные мотиваторы: кто-то согласен сверхурочно поработать за отгул, кому-то нужен внеочередной отпуск или частично удаленная работа, а некоторых сотрудников вдохновляет даже самая маленькая ступенька в карьере. Если вы хорошо знаете свою команду, вы сможете предложить подчиненным то, что им действительно нужно.

И самое главное

В проблемах часто виноваты подчиненные: это они неопытные, несообразительные, тормозят, где не надо, и делают, не подумав. Так считают многие руководители, но это признак непрофессионализма. Работу в команде строите вы. Как вы организуете процесс — так он и пойдет. Вот почему при любых заминках и пробуксовках так важно непредвзято разобраться в ситуации, а не начинать сразу с раздачи пинков.