5 «пороков» креативных сотрудников
Как руководить творческой группой, не сойти с ума и делать это эффективно.
Управление креативной командой — особый скил топ-менеджера, который с каждым годом набирает градус актуальности. Старые схемы не работают, и руководители теряются в коммуникации с сотрудниками, апробируя на них то кнут, то пряник. Дарья Архарова, генеральный директор креативного агентства J. Walter Thompson, рассказала о ключевых качествах творческого сотрудника и том, как эффективно синхронизировать поток идей, яркие личности и неизбежность дедлайна.
№1: Амбиции
Креативные специалисты нового поколения — персоны честолюбивые. Большинство из них насквозь прошито мыслью о том, что перед ними открыт весь мир, а их впечатляющим идеям начертано сбыться. Таких ярких и талантливых персонажей агентства нанимают охотно, но, спустя время, человек понимает, что с темпом или задачами он не справляется, а признаться в этом себе самому — приговор.
Творческие единицы — действительно талантливые нетривиальные люди. И проблема, по которой сотрудник и компания не синхронизируются, часто кроется в неопытном руководителе или недостаточно квалифицированном хантере.
Чтобы не разойтись как всем известные корабли, руководителю на этапе отбора необходимо честно разобраться: «Кто мы? Кто наши клиенты? И какие качества в сотрудниках для нас важны?». Если вы агентство полного цикла и ваше УТП — качество в кратчайшие сроки, то в сотрудниках стоит искать стрессоустойчивость и умение достичь финиша в дедлайн. Если же вы бутиковая компания с дерзким концептуальным подходом, то в вашей команде должны быть драйвовые, свободолюбивые персонажи с чувством вкуса и необычным видением. Та же логика рассуждений касается и клиентов, с которыми вы сотрудничаете: для работы со спортивными брендами подойдут молодые и дерзкие хипстеры, для брендов детских товаров — уравновешенные и мягкие люди.
Амбиции и творческая энергия дают «творцам» заряд для продуктивной многочасовой работы. Во многом, это сильная и созидательная сила. Направив ее в правильное русло, верно оценив потенциал человека и сопоставив его с подходящим клиентом, агентство минует фазу обоюдного разочарования и сможет пополнить свой кадровый состав талантливым и эффективным «бойцом».
№2: Отсутствие авторитетов
Бытует мнение, что для руководителя страшнее срыва дедлайна может быть только непризнание сотрудником его личного авторитета. Опираясь на собственный многолетний опыт, скажу, что утверждение справедливое. Но времена уважения в порядке вертикальной власти давно прошли. По-настоящему эффективный руководитель сегодня, конечно же, имеет авторитет у сотрудников, но каждый день он обязан его подтверждать.
Завоевать доверие творческой команды возможно несколькими способами. Прежде всего, эмпатией, искренним интересом к личности каждого. Если вы не любите людей, не интересуетесь тем, что происходит в жизни ваших сотрудников, то руководителем вы быть можете, но уважаемым и эффективным лидером вряд ли. Люди чувствуют, когда ими манипулируют, а когда честно интересуются. В нашей команде есть талантливый копирайтер-веган, которого мы не принуждаем писать для проектов, не соответствующих его этическим принципам. Еще пример — когда один из наших сотрудников был сильно болен, я отпускала всю команду из офиса раньше, чтобы они могли навестить его в больнице и поддержать. Человеческий подход в управлении сложно переоценить.
Также, важно способствовать профессиональному росту человека (но об этом позже) и раскрытию творческого потенциала. Если вы взяли в команду эмоционально заряженную креативную личность, но в качестве работы даете ему ведение скучного проекта, то можете смело отсчитывать дни, когда огонь в глазах потухнет и он попросту уйдет. Грамотный менеджер знает, в чем состоит талант человека, и позволяет ему раскрыться с пользой для общего дела.
Третий способ заручиться уважением коллектива — стать для них примером и партнером, наладить открытый диалог. Пресловутые миллениалы изменили правила внутренних коммуникаций. Они не последуют за инструктором с комплексом власти. Их авторитет — лидер, который направит, а главное — позволит совершить собственные ошибки.Он скорее согласится отправить клиенту идею, которой горит сотрудник, чтобы тот получил честный фидбек, чем введет диктатуру с границами допустимой инициативы.
Отсутствие авторитетов у молодого поколения специалистов — не более, чем страшилка. Но для того, чтобы влиять на креативные процессы и творческих сотрудников, порой, приходится идти на уступки: свободный график, дополнительные выходные, разработка личной, а не коллективной мотивации. Этап неминуем. Так что, прежде чем пригласить человека в штат, спросите себя: «Действительно ли я готов идти на компромиссы ради ценных сотрудников?». Многое прояснится.
№3: Обостренный индивидуализм
С ярко выраженным самоуважением подчиненных и чувством их собственной значимости руководители сталкиваются повсеместно. Чтобы индивидуальность человека не стала барьером к вашему сотрудничеству, а вместо рабочей группы не возник букет нарциссов, необходимо фокусироваться на их особенностях и способствовать их росту.
Вопреки опасению управленцев о том, что «выращу я, а потом человек уйдет к другому», практика показывает обратное. Компании, которые помогают сотрудникам самореализовываться, достигать их личных целей и иметь время вести стороннюю от работы деятельность, получают более эффективный, заряженный и преданный коллектив. Если человек грезит карьерой в агентстве зарубежом, то глупо подключать его к работе с локальными брендами. Если же он мечтает давать лекции, то почему бы не поспособствовать его публичности, а заодно и поднять имидж вашего агентства.
Другой ключевой момент — доверяйте экспертизе и мнению сотрудников. Ситуация, в которой идеи и точку зрения человека регулярно игнорируют, является сильнейшим демотиватором. Нанимая сотрудника на работу, вы делаете это, потому что компетенции и опыт человека вам видятся ценными для компании. И если он показывает результаты, то почему бы не дать ему больше свободы в принятии решений? Попробуйте. Скорее всего, результат вас приятно удивит.
Сопричастность— еще один фактор, который удерживает индивидуальность человека в разумных пределах, помогая раскрываться ей на благо общего дела. Имеет смысл, поддерживать здоровый соревновательный дух в творческом коллективе, но чувство единения и общий вектор развития всегда должен быть приоритетом для каждого. И это снова вызов для грамотного руководителя.
№4: «Музозависимость»
Вдохновение и творческий импульс являются профилактикой профессионального выгорания. Всем известно, что творчество — процесс управляемый и работает он вне времени и расписания «муз». Однако, и ресурсное время работы, и эмоциональные спады, которым подвержены креаторы, никто не отменял.
Талант руководителя раскрывается в полной мере, когда ему удается создать благоприятные условия для работы творческой группы, которая в них, честно сказать, сильно нуждается. И первое условие — возможность переключения с проекта на проект. Во-первых, это помогает черпать идеи и эмоции, а во-вторых — дает гарантию, что глаз сотрудника не замылится и для клиентов он сможет найти новые нестандартные форматы коммуникации.
Следующее условие — креативные штурмы между сотрудниками разных отделов. Почему это важно? Потому что решение, возникающее в паре креатор/аккаунт или диджитал-менеджер/стратег, позволит генерировать идеи на стыке полярных взглядов и подталкивать творческих сотрудников к новым мыслям. Креаторы живут в движении. Мыслительный «застой» для них крайне опасен. Поэтому так важно, чтобы людей с потухшими глазами в коллективе не было или было, но подавляющее меньшинство. В творческой команде поддержание «огня» равносильно фактору «выживания» всего коллектива. Помните это.
№5: Высокоскоростное сознание
Желание в информационном плане объять необъятное, постоянная переключаемость, по-видимому, встроенная в ДНК творцов, частая невнимательность к мелочам и масштабность мысли. Чем это чревато? Срывами дедлайнов, стрессом на фоне высокого темпа работы, сложностью фокусироваться на деталях и рутинных процессах. Конечная остановка, в итоге — эмоциональный спад.
Понимая особенности творческих процессов, руководитель должен выступить в качестве ментора, чтобы грамотно и корректно укажет человеку на ошибки и на личном примере покажет, как эффективно жить в рамках графика и не сходить с ума.
Во многом от высокой скорости обработки информации, в конечном счете, зависит генерация идей, которые поражают наше воображении. Но этим процессом необходимо управлять. И главная роль здесь вновь отводится топ-менеджеру.
Вывод
Многолетний опыт работы в креативном бизнесе показал, что с проблемой управления творческой командой сталкивается большинство руководителей вне зависимости от опыта управления. Люди «тонкой» организации определенно нуждаются в управлении и наставничестве. Но стать для них таковым может далеко не каждый топ-менеджер, уважаемые коллеги, хоть и может так показаться.
Молодым руководителям необходимо совершенствовать навык softили friendlyуправления, а опытным — периодически проводить апгрейд своих знаний. Будьте гибче, ставьте под сомнение старые схемы работы, интересуйтесь жизнью подопечных, тратьте время на их обучение, разбор ошибок, формирование плана их карьерного и профессионального роста. Будьте для них партнером-наставником и помните, что 50% успеха или неуспеха команды, прежде всего, зависят от вашего профессионализма и компетенций как руководителя, и только после — от общей стратегии управления.
