Лайфхакер, манипулятор и компания: зачем знать свой тип борьбы с трудностями

Вам нужно взять в командировку чемодан без ручки. Он тяжелый, и нести его неудобно, но нужные вещи лучше везти в нем. Как вы поступите? Героически понесете чемодан на себе, пыхтя и ругаясь? Или, наоборот, сразу найдете помощника? А может, попытаетесь приделать к чемодану ручку или колеса? Будете искать способ по-другому переправить вещи — или вообще не станете брать их с собой, решив на месте купить нужное за любые деньги?

То, что вы выбрали — ваш ведущий способ борьбы с трудностями. Всего их пять:

• лобовая атака;
• поиск обходных путей;
• обращение за помощью;
• подключение творческого воображения;
• отказ от борьбы.

У каждого человека есть 1-2 ведущих способа, к которым он обращается в сложной ситуации. Руководящая работа — не исключение.

Но все ли методы борьбы с трудностями одинаково успешны? Как они выглядят в исполнении руководителя? И как это влияет на психологический климат в коллективе?

Лобовая атака

Конфликтный, активный, энергичный, деятельный — это все про один и тот же тип людей. Ему проще всего преодолеть сложности, идя напролом — так он и поступает. Лишение премии, конфликт с клиентом, разногласия в отделе — прямое решение вопросов кажется ему самым быстрым и эффективным.

В чем подвох?

Лобовая атака часто ведет к прямым конфликтам. И если коллега из отдела продаж отнесется к вашим высказываниям спокойно, потому что работает с вами уже 15 лет, недавно назначенный топ-менеджер может посчитать их агрессией. Впечатление усиливается, если вы категорически не приемлете мягкого подхода и доверительных бесед.

В процессе работы могут пострадать невинные люди. Если в отделе «атакующего руководителя» не выполняется план, все его сотрудники рискуют превратиться в загнанных лошадей прежде, чем выяснится, что коммерческий директор допустил ошибку в расчетах.

«Атакующие» в пылу борьбы нередко забывают о субординации, хладнокровии и аналитическом подходе. Даже если вышестоящее начальство ошибается, нельзя врываться в кабинет посреди важных переговоров. Такая манера «ведения боя» нередко настраивает против вас даже тех, кто изначально готов был выслушать и помочь.

Если вы узнали себя...

Не бросайтесь в бой, едва прозвучало слово «проблема» (если, конечно, это не пожар в офисе). Если дело не срочное, значит, у вас есть запас времени. Его надо использовать с толком — оценить те данные, что есть, составить список возможных решений, сравнить их плюсы и минусы. Исходите не из желания немедленно навести порядок, а из реального эффекта.

Обратитесь к тем, кто уже сталкивался с подобными трудностями или видел, как они решаются. Чужой опыт — источник интересных идей, которые могут сработать быстрее и эффективнее, чем буйный кавалерийский наскок.

Если для решения проблемы нужно много общаться, делайте это только при эмоциональном спокойствии. Подготовьтесь к разговору, чтобы оперировать логическими документами и статистическими данными. И бесед с теми, кто ниже по должности, это тоже касается. Подробное объяснение, почему после внедрения CRM сотрудники будут уходить домой на час раньше, намного эффективнее команды «Не обсуждать! Так надо! Ну-ка все немедленно занялись делом!»

Поиск обходных путей

Такой руководитель не бросается на проблему с ходу. Он изучает ее со всех сторон и ищет самые тихие и бескровные решения. Бурный натиск — это не его стиль. Но в достижении целей окольными путями ему нет равных. Бухгалтерия недоначислила премии? Надо отправить туда коллегу из маркетинга — он любит выяснять отношения. Впереди переговоры с бразильскими партнерами? Необязательно лететь в командировку, если можно провести их по скайпу. Сейчас подумаем, как аккуратно донести эту светлую мысль до руководства...

В чем подвох?

Для достижения целей он использует всех: коллег, вышестоящее начальство и, конечно, подчиненных. Именно они всегда живут с оглядкой: какую многоходовочку на этот раз изобрел руководитель? Быть пешкой, которую переставляют без предупреждения, не очень приятно. Неудивительно, что сотрудники от злостных манипуляторов разбредаются в другие отделы и компании — в поисках открытости, прозрачности и надежности.

Закулисные действия всегда требуют участия других людей. Но 2\3 компании вряд ли захотят участвовать в интригах. Остальные будут с любопытством следить за вашими многоступенчатыми головоломками и ждать их краха. А потом радостно завалят вас обломками рухнувшего — и пойдут воплощать в жизнь то, чему научились на вашем примере.

Вышестоящее начальство не доверяет тем, кто ищет обходные пути. Люди того же типа видят в вас конкурента, способного их «подсидеть», «атакующие» считают вредоносным манипулятором, «лайфхакерам» вы мешаете внедрять новые методики. А еще манипулятор дает повод думать о его некомпетентности. Раз он боится простых и прямых решений — может, он и не знает, как это делать?

Если вы узнали себя…

Для поиска обходных путей нужно спокойствие, методичность и талант сравнительного анализа. С такими навыками можно стать самым успешным руководителем среднего звена во всей компании. Но для этого нужен баланс: развить слабые стороны наравне с сильными. А самый лучший способ его достичь — развивать навыки борьбы с трудностями, которые вы не задействовали ранее. Сделайте паузу и проанализируйте — что вам интересно было бы попробовать? Лобовую атаку, творческие решения или коллективную работу ? Чем больше навыков вы прокачаете, тем больше возможностей получите в результате.

Следите за отношением коллег к вам — манипуляция подрывает доверие, в ваших интересах его поддерживать. То же самое касается и подчиненных: будьте честны. Рассказывайте о ходе работ заранее, перед выдачей указаний. Доверие к честному руководителю выше, чему к тому, кто без объяснений делает подчиненных звеном в непонятной цепочке. Чем больше свободы и информации вы дадите, тем более надежным вас будут считать — и тем лучше пойдет работа.

Корпоративный портал Битрикс24

Обращение за помощью

«За этим мы обратимся в статистику, с этим помогут маркетологи, ну, а вот тут…» Руководитель, выбирающий такие методы, постоянно с кем-то общается, что-то согласовывает, договаривается. Это кажется ему естественным и правильным, он так себя ведет, потому что по-другому не умеет. И искренне недоумевает, когда коллеги из других отделов начинают от него прятаться.

В чем подвох?

Когда вы обращаетесь за помощью, с вами делятся информацией, опытом, технологиями. В итоге получается, что значительную часть проблем кто-то решает за вас. А тех, кто хочет добиться успеха за счет чужих сил, в народе называют невежливым словом на букву «Х». Именно так вы выглядите со стороны.

Постоянно просить чужой помощи — гарантированный способ прослыть либо несамостоятельным, либо халявщиком (то самое слово). В обоих случаях в поддержке вам откажут, и придется выплывать самостоятельно. Но там, где сторонники лобовой атаки выплывут, а лайфхакер сделает весло из платка и кепки, вы без поддержки уверенно и внушительно пойдете ко дну. А в дополнение — потопите вверенный вам отдел. Именно поэтому ваши перспективы пойти на повышение накрываются медным тазом в тот момент, когда вышестоящее начальство узнает о ваших постоянных обращениях к коллегам.

Если вы узнали себя…

Самостоятельность — один из базовых навыков выживания. В какой-то момент нужно применять свой опыт, но его еще надо наработать. Начните с малого. Решите для себя, что задачи определенной тематики или уровня сложности вы будете решать самостоятельно. Так вы будете менее зависимы от других и свободны в своих решениях, ведь чужая помощь — это нередко ограничение во времени или методах действия.

Чем просьба о помощи отличается от делегирования? Помощь бесплатна, а за передачу своих обязанностей платят деньги. Но внутри корпоративной структуры именно второй способ является технологически правильным. Работа — это не семейные отношения, и отдел кадров не обязан по доброй воле помогать вам в составлении ежемесячных отчетов по проектам. А вот за материальную компенсацию — вполне. Именно такой подход помогает расположить коллег к себе и установить доверительные отношения, не конфликтуя. Благодарите за помощь. Всегда. Добрым словом, ответной услугой, а кого-то — и внеочередным отпуском, если речь идет о подчиненных.

Включение творческого воображения

Новый метод продвижения, инновационная методика работы, дирижабль с логотипом клиента над городом — все это внедряют именно они, генераторы идей. Они всегда рады предложить какой-нибудь интересный лайфхак для разрешения проблемы. Хорошо, если метод не требует кардинальных перемен, но если внедрение не пойдет без станка за тысячи евро или полной перестройки бизнес-процессов — нужно просчитать все до мелочей (о чем «лайфхакеры» часто забывают).

В чем подвох?

Несоответствие методов и проблем. Генераторы идей часто предлагают метод, который кажется им самым ярким и интересным, не прорабатывая досконально его использование. Да, продажи нового продукта нужны, но кто сказал, что их повысит именно вирусный маркетинг с участием крутейших блогеров страны? Может, обычная контекстная реклама будет перспективнее?

Генераторы идей не агрессивны и не пассивны — но очень увлечены. И это непредсказуемо влияет на социальный климат в коллективе. Лайфхакеры могут днями и часами рассказывать о своих новаторских идеях, убедить три отдела работать на их внедрение, а в итоге генеральный директор увидит всех сочувствующих в процессе нанесения логотипа на дирижабль в самый пик продаж. И в том же составе они пойдут за трудовыми книжками в отдел кадров, что не очень хорошо скажется на атмосфере и на результатах работы.

Не каждая методика оправдывает себя. Вышестоящему руководству может надоесть то, что фирма превратилась в испытательный полигон для новых технологий — особенно, если они не приносят прибыли или, того хуже, уменьшают ее. И в этом случае лайфхакер тоже может пойти по маршруту из предыдущего абзаца.

Если вы узнали себя...

Каждую новую интересную методику, технологию и лайфхак надо оценивать по ряду параметров: насколько это внедримо в ваших условиях, адекватно вашему продукту и необходимо вашей компании. Нужно просчитывать затраты и прогнозировать прибыль — без этого ни одно серьезное новшество не получит одобрения. И всегда спрашивайте себя: если предложенные технологии не дадут ожидаемого эффекта, готовы ли вы нести за это моральную ответственность?

А иногда для движения вперед нужно просто пойти вперед. Посмотреть на метод из п.3 — и начать воплощать планы, беседовать с клиентами и согласовывать контракты, не изобретая ничего сверхъестественного. Вы удивитесь, когда увидите, сколько сил и времени можно сберечь, минуя по прямой дороге очередные замысловатые переулки.

Отказ от борьбы

Сторонник этого метода напоминает белку. При виде опасности она вроде бы и не пугается — просто деловито залезает на дерево и пережидает. Также и наш герой. Спустили сверху невыполнимый план? Надо подождать, наверняка они поймут ошибку. Проблемы на проекте? Все как-нибудь само рассосется. Разногласия в отделе? Сотрудники уже не дети, пусть сами договорятся, а я пока просмотрю отчет и попью кофе.

В чем подвох?

Две трети проблем сами собой не решаются. Рано или поздно придется к ним вернуться, но будет уже поздно. Иногда для согласования сложной сделки достаточно одного разговора с клиентом — но прямо сейчас. Если отложить беседу на полгода, добиться хороших результатов будет невозможно.

Если избегать трудностей, они накапливаются. Рано или поздно сработает эффект снежного кома — сложности появятся на всех фронтах, и бороться с ними придется одновременно, а в одиночку «отказник» не справится.

Со стороны отказ от борьбы выглядит как безынициативность. Сотрудники считают такого руководителя откровенно слабым — и уходят из отдела, когда понимают это. В подчинении остаются ведомые и консервативные.

Если вы узнали себя...

Будьте честны с собой — без этого положение не исправить. Выберите момент, когда вы спокойны и на вас никто не давит — и постарайтесь понять, почему вы так поступаете. Вам не хватает опыта? Информации? За поддержкой можно обратиться к тем, кто расположен к вам, кто уважает вас. Вам кажется, что план или проект бесперспективен? Стоит получить еще хотя бы одну независимую оценку.

Порой борьбе со сложностями мешает страх  неудачи. И в огромных серьезных проектах это объяснимо — для того в них и нужна моральная и консалтинговая поддержка. Но если речь идет всего лишь о внедрении системы внутрикорпоративного общения — стресс легко победить, действуя по четкому алгоритму. Следование регламенту помогает достичь успеха в выверенных и формализованных делах. Но кто сказал, что нельзя разработать алгоритм для более сложной цели? Да, это требует детального анализа — но каждый просчитанный шаг будет ступенькой к успеху.

Еще один способ борьбы со страхом – представить самое ужасное, что может произойти в случае неудачи. После того, как вы несколько раз обдумаете пугающие перспективы во всех подробностях, градус тревожности снизится. Помогает также визуализация: разложите проблему на несколько задач в своем to-do-листе, потом детализируйте их и последовательно выполняйте — или даже делегируйте некоторые задачи другим, так вы разделите свой страх на фрагменты и двигаться будет проще. Там, где все продумано, страху просто не хватает места.

И самое главное

Хорошим руководителем считается не тот, кто лучше всех пробивает стены или манипулирует подчиненными. Реальную эффективность показывает тот, кто владеет всеми способами борьбы с трудностями в равной степени. И точно знает, где лучше подождать, включить творческое воображение или пойти напролом. Вот почему самая лучшая рекомендация для всех будет одной и той же.

Развивайте все стороны личности в равной степени. Учитесь договариваться с коллегами, решайте проблемы напрямую, всегда оценивайте обходные пути, следите за новыми методиками управления климатом в коллективе. И вы на практике убедитесь, что хорошо владеть несколькими инструментами — выгоднее и эффективнее, чем постоянно пользоваться чем-то одним.