5 возражений против учета рабочего времени — как с ними работать

— вот такой ответ может получить любитель закручивать гайки от сотрудника, который а) осознает свою ценность и б) по жизни сова.

Попытки заставить работников приходить на работу вовремя — это непрерывный сизифов труд. Как ни старайся, каждые полгода приходится устраивать показательные «порки» и придумывать новые способы принуждения. Причем чем выше средний IQ сотрудников, тем труднее получается.

— ОК, я начну ходить вовремя, когда увижу, как генеральный приходит к восьми.

— Я честно хожу вовремя, можно мне иногда пораньше уходить?

— Мне ребенка в садик нужно отводить, давайте я буду на полчаса позже приходить и уходить?

— Вы разрешили ей сдвинуть расписание, я тоже так хочу.

Знакомо?

В одной компании зам. генерального директора становилась с секундомером в дверях своего кабинета и наблюдала, как толпа сотрудников валит к выходу за 3 минуты до окончания рабочего дня.

Внушения хватало на неделю.

В другой компании директор приходил за 10 минут до начала дня и здоровался персонально с каждым приходящим. Его улыбка становилась все холоднее — спустя час он все еще пожимал руки и кивал сотрудникам…

Это боль.

Больно руководству, которое подсчитывает упущенные возможности. Больно старательным сотрудникам, которые на общем разгильдяйском фоне выглядят штрейкбрехерами. Периодически становится больно и любителям поспать с утра — но сила, приковывающая к подушке, превышает все муки совести.

И однозначного решения нет. Но есть приемы, которые помогут внедрить учет рабочего времени как можно более «нежно» — и при этом эффективно.

Возражения против систем учета и контроля рабочего времени

1. Сама система

Технические сбои, сложный алгоритм (к примеру, слишком сложная цепочка кликов, чтобы отредактировать и сохранить задачу). Если программа не оптимизирована под бизнес-процессы компании, то сотрудники могут тратить на борьбу с ней больше времени, чем на выполнение прямых обязанностей.

Что делать: Для начала разобраться, так ли сложна и неудобна система. Возможно, сотрудники просто не так используют функционал. В основном системы учета настроены так, чтобы минимальный ежедневный  учет времени был неизбежен — и раздражение может вызывать как раз эта настойчивость системы. Иногда мнение о сложности высказывает всего один сотрудник — и надо поработать именно с ним. Также помогают четкие регламенты — что учитывается, где можно проявить гибкость.

2. Боязнь перемен

Страх перемен диктуется инстинктом самосохранения. Для человека в первую очередь важна безопасность. Подсознание же воспринимает радикальные перемены (введение контроля сотрудников) как потенциальную угрозу.

Но кроме страхов есть еще банальная лень. Нобелевский лауреат Даниэль Канеман (Daniel Kahneman) в своей книге «Мышление: быстрое и медленное» сказал:

Всегда проще оставить все как есть, чем учиться новому.

Что делать: Снова выручают регламенты и неукоснительное их выполнение. Если за какое-то нарушение вы пообещали применить дисциплинарные меры — сделайте это. Покажите на примере, какое поведение чревато неприятностями. Конкретные условия — это меньший стресс, чем ожидание неопределенных наказаний непонятно за что.

А от лени спасает именно автоматизация. Если для учета достаточно сделать два клика при входе в систему — и система не пустит вас дальше, пока вы не кликнете — то лень придется как-то преодолеть.

3. Страх потерять в деньгах

Сотрудники понимают, что внедрение учета времени изменит формулу начисления заработной платы. Не внес задачу, не кликнул кнопку отсчета, погрузился в работу и забыл кликнуть кнопку — в графике появляются пробелы. И они отражаются на зарплате.

Что делать: И снова регламенты и неизбежность. Во-первых, измененную схему начисления ЗП должны увидеть и понять все. Во-вторых, новое правило должно применяться для всех и точно с того момента, как его ввели. В-третьих, стоит обговорить правила на период «притирки» — как вы будете учитывать что-то задним числом, пока система не пройдет обкатку.

4. Ощущение тотального контроля

Сотрудники знают, что система показывает, кто чем занят, кто сколько задач закрыл за день, много ли времени потрачено на звонки, на сколько рабочих часов у сотрудника не нашлось объяснений. Да и сами руководители не скрывают, что так контролируют эффективность каждого подчиненного.

Понимание такого контроля создает излишний психологический прессинг — повышается тревожность и волнение, а также и риск ошибки. Эффективность труда снижается.

Что делать: Многое зависит от вашего стиля управления. По-хорошему надо объяснять цели компании и воспитывать сознательность сотрудников. Полезно также показывать личный пример. А главное — посмотреть на ваши требования глазами рядового сотрудника, может, вы и правда слишком давите?

И главное — не перестараться с аргументом «ведь от этого зависит ваша зарплата!». Потому что если от количества перекуров зависит зарплата, то со временем ее ценность как-то снизится… Да и не зависит всё так напрямую.

Корпоративный портал Битрикс24

5. Отсутствие мотивации

Сотрудники плохо понимают цели внедрения системы контроля рабочего времени. Они воспринимают нововведения в компании с точки зрения выгоды для правления и бизнеса, и не понимают, зачем им для этого стараться.

Во многих компаниях сотрудники грешат решением личных вопросов в рабочее время: разговоры по телефону с семьей, переписка в соцсетях и чатах с друзьями, просмотр развлекательных сайтов, не относящихся к работе. Такой подход чаще наблюдается в компаниях, где сотрудники получают фиксированную зарплату и работают по принципу: солдат спит, служба идет.

Что делать: Не упираться в одну проблему. Дело не в том, кто и когда нажимает на кнопки. Основа хорошего учета — рабочий климат в коллективе. Если у вас действительно работают «от забора до обеда», то любое внедрение системы учета будет пробиваться через толстую стену недовольства и в конце концов превратится в еще один бессмысленный ритуал.

Налаживайте всю работу в комплексе. Мотивированные работники сами ищут способ упорядочить процессы — просто потому что так лучше всем.

Итак, вы внедряете систему учета времени

И вам сопротивляются. Что делать?

В первую очередь необходимо выяснить причины возражений. В каждом коллективе они будут свои.

Устройте собрание, где сотрудники расскажут, что они думают о системе учета времени. Так вы выясните основные боли подчиненных и поймете, обоснованы или надуманы возражения.

Проведите анонимные опросы — используйте доступные бесплатные инструменты Google Forms или SurveyMonkey. Анонимное анкетирование позволит сотрудникам рассказать правду без риска быть узнанным. А это, в свою очередь, поможет вам выбрать правильные доводы в пользу системы учета времени.

Анкетирование покажет, как контролировать работу сотрудников без создания чрезмерного психологического напряжения на предприятии.

Побеседуйте с неформальными лидерами в коллективе — объясните, что вы не просите оглашения имен «бунтовщиков», вам надо знать, почему коллектив против. В небольшой компании можно провести личные беседы с каждым сотрудником.

Презентация

Уделите презентации системы максимальное внимание, сделайте акценты на том, как программа поможет сотруднику.

Не используйте в презентации словаконтроль, отслеживание, наблюдение, слежение. Они несут негативную окраску, наращивают тревогу и напряжение. Объясните, как будет использоваться система, и какие выгоды получит каждый сотрудник. Так, программный контроль деятельности сотрудников:

—Нормализует персональную нагрузку— руководитель видит, кто в отделе загружен, а у кого есть свободные часы, и равномерно распределяет задачи между сотрудниками. Это позволяет избежать завала у одних и простоя в рабочее время у других.

—Учитывает переработанное время, когда сотрудники засиживаются допоздна в офисе, работают над проектом дома или выходят в выходной день.

—Обеспечивает справедливую оплату труда. Всегда найдутся люди, которые считают, что сосед работает меньше, а получает столько же. Еще один хороший аргумент — зная трудозатраты, вы можете взять с клиента больше.

Обучение сотрудников

Как правило, компании пускают этот процесс на самотек, обеспечивая сотрудников лишь инструкцией по работе с системой. Но инструкция описывает вопросы общего характера, а задачи у всех разные, притом отличаются они кардинально даже в пределах одной компании.

Обучение сотрудников условно можно разделить на две части: мотивационное и техническое.

Тренинги по тайм-менеджменту– это мотивационная часть обучения. Найдите толкового коуча, который не расскажет теорию «из учебников», а изучит бизнес-процессы вашей компании и укажет сотрудникам, как система учета времени поможет им самим эффективнее распределять рабочие часы, быстрее справляться с поставленными задачами. Это снимет большую часть возражений. Тренинг покажет, как применять систему учета времени на примерах из жизни компании, близких каждому сотруднику.

Тренинги от разработчиков системы– это техническая часть обучения сотрудников работе с системой.

Чтобы эти тренинги стали полезными для персонала, предложите сотрудникам ответить на следующие вопросы:

— сколько времени вы работаете в выходные, вечерами, в праздничные дни;
— часто ли у вас бывает «завал»;
— часто ли вы ощущаете «несправедливость» в начислении заработной платы;
— сколько времени вы тратите на отчеты;
— ваши пожелания по изменению учета времени;
— знаете ли вы, сколько времени занимает каждая задача в вашем списке.

Приказы по предприятию

Если компания создала четкий свод правил, который соблюдается безукоризненно и без поблажек, то приказ руководства перейти на систему учета и контроля рабочего времени воспримут с полной серьезностью, потому как знают, что это осознанное решение руководства.

Чтобы «смягчить удар», к примеру, объявите об отмене ежедневных отчетов о проделанной работе. Ведь теперь руководитель видит, кто сколько работал, чем занимался, какие результаты за день — то есть эти отчеты будут формироваться автоматически.

Мотивация сотрудников

Чтобы не вносить кардинальные изменения в систему начисления заработной платы, найдите способ поставить премиальные выплаты в четкую зависимость от учтенного времени. Сделано и учтено — оплачено, сделано и не учтено — не жалуйтесь, система теперь не так работает.

Еще один механизм мотивации — работа с руководителями среднего звена. Их можно конкретно премировать за то, что их подчиненные хорошо учитывают свое время. Именно руководители «на местах» отвечают за выполнение установок руководства компании.

Контроль контроля или почему надо проверять

Итак, вы ввели систему учета времени, а ваши подчиненные научились обходить системы контроля рабочего времени. Ничто не мешает пользователю указать, что встреча длилась три часа вместо полутора, и под шумок выезда из офиса решить пару личных вопросов. Либо поставить в выполнение задачу по сбору базы данных, а самому переписываться с коллегой из соседнего отдела.

Различные системы контроля сотрудников не избавляют от необходимости контролировать рабочий процесс в «ручном» режиме:

— сопоставлять записи и длительность телефонных разговоров с клиентами с комментариями и записями в системе;
— проверять среднее время для решения задачи по отделу с временем, указанным сотрудником в системе;
— сверять указанное в системе время, количество задач и активность сотрудника с реальными достижениями.

Регулярные наблюдения и изучение статистики поможет руководителю со временем выработать некое «чутье» — отклонение данных от средних по отделу будут становиться заметнее в общих отчетах. А каждое отклонение — это повод изучить, что происходило и почему так получилось. Не всегда это будет нарушение регламента. Иногда вас будут ждать приятные сюрпризы — вы увидите, как сотрудник работал сверх нормы и добился хороших результатов.

И самое главное

Чтобы безболезненно внедрить систему учета и контроля рабочего времени, важно понять, с каким трудностями и страхами сталкивается сотрудник на каждом этапе и как ему помочь.

Алгоритм действий:

• изучение бизнес-процессов в компании — возможно ли и стоит ли внедрять учет рабочего времени;
  
• разработка регламентов;
  
• презентация системы;
  
• сбор мнений коллектива;
  
• тренинги для работы с возражениями и обучение;
  
• внедрение мотивирующих программ;
  
• выборочный «ручной» контроль.
  

И важный совет: не считайте, что учет времени немедленно решит все ваши управленческие проблемы. Разберите бизнес-процессы, найдите те из них, где учет времени необходим, выработайте правила учета — и лишь потом внедряйте.