Исследование «Профессия: руководитель»

Введение

В условиях, когда бизнес-среда постоянно меняется и эволюционирует, одна из ключевых позиций, определяющих успех и стабильность развития компаний, отводится управленцам. Чтобы изучить разные аспекты этой профессии и показать, как руководители сами видят и оценивают свою роль, эксперты iConText Group провели исследование. Оно предоставляет уникальную возможность заглянуть за кулисы управленческой профессии, понять сложности и вызовы, с которыми руководители сталкиваются ежедневно. 

Методология исследования

Для оценки мнений руководителей на тему их управленческих навыков и представления о разных аспектах менеджмента мы опросили 1500 респондентов: руководителей департаментов, подразделений, топ-менеджеров и основателей компаний. Для анкетирования также задействовали аудиторию ассоциации менеджеров России.

Объект исследования — руководители на различных уровнях управления, их профессиональные и персональные качества, опыт и взгляды на эффективность управленческих практик.

Предмет исследования — анализ профессиональной деятельности управленцев, их восприятие и оценка собственных ролей в контексте управления, а также влияние обучения и корпоративной культуры на их эффективность в рамках менеджмента.

Период проведения: июль — октябрь 2024. 

Инструменты: количественное исследование методом онлайн-опроса руководителей (1500 респондентов).

Коротко о респондентах

Для того, чтобы результаты исследования были более полными, мы узнали возраст и сферу деятельности респондентов. Ниже представлено процентное соотношений возраста опрошенных:  

Рисунок 1. Возраст респондентов

60% опрошенных руководителей, а это большинство, старше 45 лет. 36% управленцев находятся в средней возрастной категории — от 30 до 45 лет. И только 6% опрошенных оказались молодыми руководителями, в возрасте до 30 лет.

Также в исследовании приняли участие представители разных отраслей бизнеса: производство, строительство, IT, образование, финансы и страхование, ретейл, медицина и фарма, реклама, транспорт, государственные организации и др.

Подробную статистику по распределению отраслей можно посмотреть на графике ниже:

Рисунок 2. Сферы деятельности респондентов

Результаты исследования

Управленческий навык, вызывающий у руководителей наибольшее затруднение

Рисунок 3. Наиболее сложные управленческие навыки для руководителей

• Большинство опрошенных респондентов, а это 42%, отметили, что проведение стратегических мероприятий для долгосрочного планирования и определения целей компании — самый затруднительный для них навык. Он требует глубокого понимания рынка, способности к анализу и прогнозированию, а также умения интегрировать различные аспекты бизнеса в единую стратегию.

• 17% опрошенных отметили, что самое сложное для них — делегирование. Этот навык является ключевым для эффективного управления, но многим руководителям сложно отпускать контроль и доверять задачи подчиненным. Это может быть связано со страхом потери контроля, недостаточной уверенностью в компетенциях команды или проблемами в коммуникации.

• 15% опрошенных признались, что для них самый сложный навык — генерация новых идей для развития бизнеса. Можем предположить, что для руководителей это сложная задача, так как требует креативности, глубокого понимания рынка и способности видеть возможности для роста и развития. 

• 14% руководителей отметили, что им сложно мотивировать команду. Это может быть связано с тем, что данная задача, особенно в разнообразных и меняющихся условиях, требует понимания типов мотивации, присущих конкретным сотрудникам, а также умения находить подход к разным людям и создавать стимулирующую рабочую среду.

• 12% респондентов ответили, что сталкиваются со сложностью в предоставлении обратной связи сотрудникам. Несмотря на то, что обратная связь вызывает меньше трудностей, чем другие навыки, стоит учитывать, что это важный аспект управления, требующий умения конструктивно критиковать и поддерживать сотрудников.

Данные исследования DevCrowd за 2023 год также подтверждают, что наиболее сложные навыки для руководителей связаны со стратегическим видением, взаимодействием с командой и принятием решений. Вот как в процентном соотношении распределились ответы респондентов на вопрос «В каких своих навыках они уверены меньше всего и какие хотели бы их прокачать»: 

Рисунок 4. Управленческие навыки руководителей, требующие развития.

По данным совместного исследования Школы IT-профессий Skillfactory и исследовательского центра «Зарплата.ру», среди навыков, которые нужны тимлидам и руководителям отделов, 23% респондентов указали умение эффективно управлять проектами, 22% проголосовали за лидерство и мотивацию сотрудников, 17% выбрали работу с аналитикой, 15% — контроль выполнения задач.

Анна Кольмиллер, СЕО Rassvet.Digital

Почему, по вашему мнению, стратегическое планирование и определение долгосрочных целей вызывает наибольшие трудности у руководителей? Есть ли какие-то навыки, которые могут помочь справляться с этой задачей?

Мне очень нравится подход американского писателя Ицхака Адизеса. В своих книгах он описывает различные управленческие функции, которые одинаково важны для развития бизнеса, но часто конфликтуют друг с другом. Например, важны и административная, и предпринимательская функции, но они вступают в противоречие: первая предполагает предсказуемость, системность и контроль, а вторая — визионерство, слом шаблонов и желание сделать что-то по-новому.

Думаю, именно поэтому большинству руководителей, глубоко погруженных в операционную деятельность, сложно посмотреть на свою компанию с высоты и наметить смелые шаги для ее развития.

Как же руководителю с этим справляться? Я вижу два пути. Либо развивать в себе способность переключаться, чтобы не побояться вступить в противостояние с другой своей ролью. Либо разделить управленческие функции между двумя людьми. В таком случае, например, фаундер будет визионером, мечтающим по-крупному, а СЕО — тем, кто переводит эти мечты в процессы и тактические шаги.

Какие советы вы могли бы дать руководителям, которые испытывают сложность с делегированием? Как научиться доверять своей команде и эффективно распределять задачи?

Недоверие между людьми обычно связано с двумя причинами:

1. Страх, что вас отругают за ошибки другого человека.

2. Нежелание получать похвалу за работу, выполненную другим человеком, а не вами.

Руководитель может и должен работать с каждым из этих проявлений, потому что от этого напрямую зависит рост и развитие команды. В противном случае организация будет топтаться на месте и тонуть в микроменеджменте.

Если говорить о практиках повышения доверия, я бы отметила следующие:

1. Больше прозрачности = больше доверия. В моей компании, например, есть система календарей: каждый сотрудник в начале дня заполняет календарь задачами, над которыми планирует работать. Все видят календари своих коллег, включая календарь СЕО. Это позволяет всем понимать, кто чем занят, когда планирует закончить задачу, и на какое время можно поставить звонок. Также это снижает потребность постоянно тревожно спрашивать коллегу: «Что ты сейчас делаешь? Когда закончишь?»

2. Давать задачи, которые немного выходят за привычные рамки. Пусть задача будет немного сложнее, чем привычные обязанности. Из зоны комфорта невозможно расти и развиваться — а мы заинтересованы в том, чтобы сотрудники становились самостоятельнее и росли как специалисты.

3. Не бежать на помощь по первому зову. Дайте сотруднику возможность подумать над решением проблемы самостоятельно. Иногда для этого достаточно не отвечать в чате мгновенно, а дождаться сообщения: «Все, уже неактуально, я разобрался сам».

4. Не ругать за ошибки. В любой критической ситуации можно начать искать виноватого, а можно сосредоточиться на решении проблемы. Второй подход намного ценнее для результата и для развития команды.

Ключевой инсайт

Основная трудность для большей части руководителей (42%) — проведение стратегических мероприятий для долгосрочного планирования и определения целей компании. При этом другие ключевые навыки, такие как делегирование, генерация идей, мотивация персонала и умение давать обратную связь, также имеют важное значение. Чтобы справляться с этими задачами, необходимо развивать баланс между визионерскими и административными функциями, внедрять прозрачные процессы и поддерживать культуру доверия и самостоятельности в команде.

Могло бы наставничество или обучение повысить эффективность решения задач, по мнению руководителей

Рисунок 5. Влияние наставничества и обучения на эффективность решения задач у руководителей

• Большинство респондентов, а это 59%, полагают, что наличие наставника или прохождение обучения могли бы повысить их эффективность в решении задач. Такое мнение может отражать осознание значимости постоянного образования, обратной связи и наставничества для развития на личном и профессиональном уровне. Наставник может дать необходимые знания, поддержку и подсказать, в каком направлении двигаться. Особенно это актуально при выполнении сложных или новых задач.

• Значительная часть респондентов — 41% — не видит необходимости в наставнике или дополнительном обучении для повышения своей эффективности. Это может быть обусловлено различными факторами, такими как уверенность в своих навыках и способностях, предпочтение самостоятельно обучаться или убеждение, что текущий уровень знаний и опыта достаточен для эффективного выполнения задач.

Ключевой инсайт:

С одной стороны, большинство респондентов (59%) признают важность наставничества и обучения для улучшения своих управленческих навыков. С другой стороны, значительное число руководителей (41%) полагается на самостоятельное обучение или считает свой текущий уровень знаний и опыта достаточным. Это подчеркивает, что нет единого подхода к развитию управленческих компетенций: различные стратегии могут быть успешными в зависимости от индивидуальных предпочтений, стилей обучения и существующего опыта руководителей.

Вывод по проведенному исследованию

Ключевой аспект, выявленный в исследовании, — признание важности наставничества и обучения. Большинство руководителей (59%) считают, что это может значительно повысить их эффективность, особенно при выполнении сложных или новых задач. Это отражает осознание необходимости постоянного профессионального развития и обучения. Также важная роль отводится внешним и внутренним коммуникациям. 61% и 74% респондентов соответственно отметили, что это фундаментальные элементы, влияющие на общую эффективность и результативность бизнеса.

В целом исследование подчеркивает, что роль руководителя многогранна и требует разностороннего подхода. Эффективное управление, адаптация к изменениям, развитие ключевых навыков и постоянное обучение — все это критически важно для успеха и стабильного развития компаний в динамичной бизнес-среде.