Uber и «уберы»: почему не стоит делать «Убер для бухгалтеров»

Тёплый вечер июля 2014 года, в Санкт-Петербурге белые ночи, после 23 часов центр города кипит. Горожане перемещаются из бара в бар, и, изрядно нагулявшись, по телефону вызывают такси, чтобы добраться домой. Некоторые ловят «бомбил» привычным жестом.

Это не центр и не Питера, но картина знакомая, правда?.. Once upon a time in a galaxy far far away...

То же самое должен был сделать и я, покидая джаз-бар на канале Грибоедова. Вместо этого я впервые воспользовался мобильным приложением Uber. С удивлением я наблюдал, как чёрная машинка на экране смартфона поворачивает с Конюшенной площади на канал Грибоедова, и сразу же передо мной останавливается Мерседес S-класса. Из него вышел водитель в чёрном костюме и галстуке и открыл заднюю дверь машины, нисколько не смутившись расслабленным видом городского гуляки в шортах и гавайской рубашке.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

В те дни в России ещё не было «Яндекс.Такси», RuTaxi и других приложений для поездок на такси, работал только Uber Black. Причём уехать с окраины города было невозможно, иногда даже в центре не было свободных машин. Но уже тогда магия едущей по карте машинки, оплаты привязанной кредитной картой вместо наличных, отсутствия необходимости общаться с диспетчером казалась The Next Big Thing.

Особенно если учитывать единый пользовательский опыт в любой стране мира, где работает Uber

Уже зимой 2016 года в поездке в Хошимин я перемещался по городу только с помощью приложения GrabTaxi — азиатского клона Uber. Как на такси, так и на байках я без проблем добирался из точки А в точку Б с водителями без знания английского языка. Похоже, что услуга такси изменилась надолго — до появления беспилотных таксопарков.

К сожалению, эти события привели к очередному расцвету моды среди маркетологов на «„уберы“ для XXX», где вместо «XXX» можно подставить любой, даже самый экзотичный вид услуг.

Сегодня в топ-20 компаний по мобильной разработке каждый месяц поступают десятки обращений типа «Оцените мне разработку „убера“ для XXX». Давайте поговорим о проблемах, которые эта мода может потянуть за собой.

Предыстория

Ажиотаж вокруг «успеха» Uber не нов. Маркетологи и онлайн-предприниматели уж десять лет из года в год смело шагают по полям граблей, вдохновляясь успехом какого-то нового проекта.

Вспомню только некоторые ажиотажные темы:

Я перечисляю то, что я видел своими глазами на круглых столах конференций типа «Когда соцсети убьют сайты?» или читал в шумных публикациях типа «Веб-разработка умерла, всё победят SaaS-сервисы».

В сухом же остатке инвесторские бюджеты расходуются только на создание рабочих мест и профессиональный рост наёмных дизайнеров, программистов и менеджеров проектов.

Картина маслом. Стартапер несёт бюджет от непрофильного инвестора к субподрядчикам

Из всех этих предположительных The Next Big Thing выжили единицы, и уж точно ни одно медиа не ушло в прошлое из-за их появления. Попробуем разобраться, почему.

Психология некомпетентности

Срабатывает эффект Даннинга-Крюгера. Люди, не компетентные в развитии стартапов, склонны завышать свою компетентность. Люди, не компетентные в определённой области услуг, также склонны завышать свою компетентность. Поэтому целых три группы людей оказываются в зоне риска с идеями «уберизации» (клонирования успешного проекта для своей ниши):

• Управляющие и владельцы сервисных компаний, не имеющие опыта в развитии стартапов (то есть, почти все из них).
• Стартаперы, не имеющие управленческого опыта в клиентской сервисной индустрии (то есть, почти все из них).
• Фаталити: рисковые потребители услуг, которым пришла в голову «гениальная идея сделать „убер“ для XXX», и которые не имеют ни стартаперского, ни отраслевого управленческого опыта.

С другой стороны, некомпетентность доморощенных антрепренёров раскрывается в непонимании и неправильном использовании терминологии. Так, в 2008 году онлайн-предприниматели называли «социальными сетями» любой ресурс, где пользователи могли обмениваться сообщениями и имели профиль (например, форумы). В 2013 «геймификацией» называли любые случаи использования бейджиков или рейтингов по количеству сообщений.

Невероятно геймифицированная социальная сеть «Форум СПбГУ», 2006 год

Вторая ошибка индустрии — в ней истории успеха популярнее историй неудач. Это связано с общим культом успеха и систематической ошибкой выжившего. При этом в стартап-индустрии, как нигде, уроки от историй поражений гораздо важнее фильмов об Apple или книг о «Яндексе». Эти уроки объединены не такими интересными и воодушевляющими, но зато крайне полезными книгами типа «Стартап-гайда» от ФРИИ и «Бизнеса с нуля» Эрика Риса.

Наконец, в индустрии отсутствует понимание того, что успех стартапов — это почти всегда чёрный лебедь, а не безусловное следствие правильных действий команды. Правильные действия необходимы для успеха, но не достаточны. Об этом стоит прочитать две книги: «Чёрный лебедь» Нассима Талеба и «Гении и аутсайдеры» Малькольма Гладуэлла.

Но всё-таки иногда анализ успешного опыта помогает лучше понять происходящее. Могут ли ИТ-авантюристы перенять что-то полезное из опыта Uber?

Что сработало в Uber?

Давайте остановимся и выдохнем. Люди на протяжении всей истории оказывали услуги друг другу, peer-to-peer. До начала промышленной революции других услуг практически не существовало. «Убер» десять лет назад — это выйти на улицу, поднять руку и остановить бомбилу. Естественно, это приводило к некоторым рискам безопасности, но, будем справедливы, Uber тоже не нивелирует их полностью.

Выделим ключевые отличия Uber от всех прежних аналогов:

• Точка непосредственного контакта потребителей и исполнителей услуг (в отличие от таксопарков). В нормальной экономике всё равно требует юридической регистрации исполнителей в качестве индивидуальных предпринимателей. То есть, это всё равно де-юре взаимодействие между физлицом и юрлицом.
• Точка отсева, первичной оценки и сертификации исполнителей услуг (в отличие от института «бомбил»).
• Точка проведения финансовых транзакций (снижение рисков наличных платежей для обеих сторон).
• Тип услуги: разовая покупка, потребитель не привязывается к исполнителю, не требуется установление персонального доверия, не требуется высокое мастерство водителя.
• Мобильное приложение снимает необходимость персонального взаимодействия с посредниками типа диспетчеров и даже общения с самим водителем.

По сути, Uber предоставил commodity в мире услуг, аналог спичек или соли в мире товаров. Окончательный этап развития Uber — вовсе не создание рая для водителей, а исключение водителей из производственной цепочки, закупка собственного глобального автопарка беспилотных автомобилей.

Наконец, Uber создавался стартаперами по стартаперским принципам, о которых мы бегло поговорим ниже.

А теперь давайте пробежимся по типичным идеям «убер»-авантюристов»:

• «Убер» для бухгалтеров не Uber, потому что это не разовые покупки. Даже сдача нулевых отчётов в налоговую — регулярный процесс, обеим сторонам услуги выгоднее работать в долгую.
• «Убер» для частных поваров не Uber, потому что требует доверия едока к повару. Кроме того, если любой гуляка может доехать домой практически с любым водителем, то не каждый станет есть стряпню каждого.
• «Убер» для часовых дел мастеров не Uber, потому что требует относительно высокой специализации мастера.
• «Убер» для мастеров маникюра не Uber, потому что требует установления персонального доверия и прямого личностного общения. К мастерам по маникюру женщины часто ходят как к психологу, а не как к безликому исполнителю френча.

Uber пришёл в Россию после нескольких раундов инвестиций, когда у них были деньги, которые можно вложить в маркетинг. Главная проблема таких «двусторонних» стартапов — «проблема курицы и яйца». Как заставить профессионалов пользоваться проектом, если там слишком мало потребителей, а потребителей — если там слишком мало профессионалов?

Всем кажется, что успешный стартап обычно выглядит вот так:

Зависимость выручки от времени

Но масштаб картинки слишком мал. В районе «ноля» картина всегда оказывается немного иной, и она называется «долиной смерти стартапов». Пройти её, создавая customer-to-customer модель стартапа, оказывается на порядок сложнее.

Большинство стартапов не переживает вот эту крохотную впадину в самом начале, когда стартап генерирует убытки, а аудитория не растёт

Это вызов, для него нет общего ответа. В большинстве случаев, как и раньше, с ним справляются заливанием ресурсов: финансовых или административных (например, если заставить всех местных чиновников зарегистрироваться за счёт админресурса губернатора).

Полезная статья о преодолении «долины смерти» для маркетплейсов.

Именно поэтому Uber — единорог в мире, но в России его на порядок обыгрывает RuTaxi («Такси Везёт») с собственными таксопарками.

И, наконец, Uber — глобальный лидер индустрии не благодаря каким-то уникальным ноу-хау, а потому что кто-то должен был стать лидером (снова привет «Гениям и аутсайдерам»!). Uber как глобальный лидер индустрии привлёк глобальное финансирование. Совсем неочевидно, что это финансирование приведёт к реальному снижению затрат потребителей и росту доходов водителей.

Стратегия Uber до сегодняшнего дня заключается в выдавливании конкурентов с локальных рынков за счёт демпинга, который можно себе позволить за инвесторские деньги. Инвестиции нужно будет возвращать с высокими процентами, и скорее всего нас ждёт повышение цен. Хватит ли ресурсов на подобный рыночный прессинг у «убер»-авантюристов?

Какие проблемы поджидают при копировании?

Суммируем список подводных камней, с которыми столкнутся те, кто попытается скопировать Uber в какой-то другой индустрии оказания услуг.

• Неумение развивать интернет-стартапы, делать customer development, искать бизнес-модель на основании потребностей рынка, делать pivot’ы.
• Запуск стартапа в области деятельности, с которой досконально не знакома команда основателей.
• Недооценка инвестиций в разработку двух технологических подсистем: для потребителей и для исполнителей работ.
• «Долина смерти» при первичном накоплении аудитории, конкуренция с имеющимися каналами взаимодействия потребителей и исполнителей («Авито», классифайды, соцсети и так далее).
• Тип услуги не подразумевает разового потребления или, наоборот, подразумевает слишком высокий уровень требуемого доверия к исполнителю.
• Недооценка инвестиций в проверку компетентности исполнителей, их офлайновую регистрацию, и так далее.
• Отсутствие бюджета на маркетинг на ранней стадии: недооценка расходов и переоценка плановой эффективности. Более того, если вы давно не варитесь в соответствующей «уберизируемой» отрасли, вы просто не сможете её спрогнозировать.

Я всё ещё хочу запилить «Убер для XXX», что делать?

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.