Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 6, финальная

Завершающая часть статей о принципах расчёта систем мотивации для работников рекламной отрасли. Прошлые выпуски были посвящены:

• Общим принципам материальной мотивации
• Методу «Процент с оборота»
• Методу «Процент от маржи»
• Методу «Фикс за задачу»
• Методу «Выплата за лояльность заказчика»

Переходим к финальной части цикла.

Руководители агентств — тоже люди. Одни из них когда-то были наёмными сотрудниками, другие — посещали курсы и читали книги, третьи — наблюдали за коллегами и подчинёнными. Все эти знания, навыки и опыт руководители приносят в свой бизнес. Как чемодан в самолёт. Иногда чемодан наполнен полезными вещами, иногда в нём хранится всякий хлам.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Если руководитель агентства когда-то столкнулся с потерей ключевого сотрудника, уход которого подкосил бизнес, он будет стремиться удержать профессионалов любой ценой. Основные компетенции в агентском бизнесе аккумулируют люди. Как ни строй бизнес-процессы, они всегда будут зависеть от человеческого фактора. Чтобы удержать ключевых сотрудников, был придуман метод расчёта премий «Доля в прибыли агентства».

Цель схемы «Доля в прибыли агентства»

• Удержание в агентстве ключевых сотрудников

  Статус партнёра может быть оформлен в дружеском пакте или же закреплён в учредительных документах агентства. В первом случае, он даёт сотруднику лишь ощущение уверенности и надёжности. По закону агентство ничего не должно человеку.

  Если партнёрство закреплено в учредительных документах, интересы партнёров защищает закон РФ. Это существенно затрудняет и усложняет процесс увольнения, но даёт мало гарантий в остальном. Юридически, компании оформлены так, что доля в уставном капитале чаще всего стоит недорого. Обязательств по выплатам дивидендов агентство не несёт.

  В общем, юридическое оформление надёжнее дружеского, но ненамного.

  Партнёрские статусы на рынке раздаются очень редко. Я знаю несколько руководителей агентств из топ-10, которые уволились, когда поняли, что партнёрами им не стать. Случаи, подобные моему, — когда статус партнёра предлагают сами учредители, — огромная редкость. Сотрудники это хорошо понимают.

  Статус партнёра, как бы он не был оформлен, привязывает наёмного менеджера к компании.

• Привлечение дополнительных ресурсов к решению управленческих задач

  Чем больше агентство, тем труднее в одиночку решать ежеминутные проблемы. Чтобы управлять компанией, нужно обладать уверенностью в своих силах и решениях. Такая уверенность затыкает уши и застилает глаза. Сильные лидеры не слишком прислушиваются к тихому голосу подчинённых, даже если те говорят толковые вещи.

  Другое дело — голос равного.

  С ним можно и поспорить, и согласиться. Советы директоров часто расширяют, чтобы получить информацию от людей, чьему мнению доверяют. Людей, которые заинтересованы в успехе компании не меньше, чем её создатель.

• Разделение ответственности за развитие компании

  Расширение списка партнёров позволяет лидеру постепенно снять со своих плечей некоторые направления бизнеса и передать ответственность за них другим. В отличие от непосредственного участия в управлении, просмотр финансовых отчётов не отнимает много времени.

  Если руководитель хочет меньше работать, ему нужны надёжные заместители.

• Разделение рисков

  Партнёры разделяют не только радость, но и боль. Если агентство несёт потери, скидываются все, кто в доле. Это — ещё один стимул выгребать изо всех сил.

Дисклеймер

Я не буду обсуждать надёжность оформления партнёрства в виде дружеского документа. Российское законодательство весьма несовершенно в том, что касается долей в бизнесе. У нас нельзя оформить опцион, нельзя передать долю во временную собственность. Многими агентствами официально владеют одни люди, а на деле — совсем другие и т.д.

На рынке есть случаи, когда партнёры, оформившие доли в виде некого соглашения, многие годы работали честно по отношению друг к другу. И наоборот — людей, обладающей реальной собственностью в компании, обманывают самым подлым образом, уводя бизнесы и разрывая контракты.

Я предпочитаю, чтобы долевое участие было закреплено законодательно. Дружба-дружбой, а доли в бизнесе нужно оформлять официально. Хотя и не обязательно в российской юрисдикции.

А вы решайте для себя сами.

Принципы расчёта

Реализация метода «Доля в прибыли агентства» невозможна без ведения управленческого учёта. P&L может быть составлен не по международным стандартам, а по внутренним правилам, о которых договорились учредители, но он должен быть.

Немного о принципах, лежащих в основе управленческого учёта. Представьте ситуацию, когда в агентстве работает PR-менеджер. Это сотрудник, который не участвует в обслуживании клиентов. Он не генерирует прибыль. Он обслуживает бизнес, каким-то образом (некоторые руководители не всегда понимают — каким именно) косвенно влияет на успех агентства.

При этом PR-менеджер стабильно получает зарплату, ему даже могут выплачиваться премии. На организацию мероприятий, выход платных публикаций тратятся деньги. Вопрос: какое из направлений агентства должно оплачивать все эти расходы и почему?

Обычно проблему решают следующим образом.

Зарплата, премии, налоги, содержание рабочих мест и расходы сотрудников, не участвующих в продажах и обслуживании, делят на все подразделения. Принципов деления может быть несколько:

• Поровну: каждое подразделение вносит равную долю.
• В зависимости от загрузки: подразделение выкупает часы сотрудников обслуживающих подразделений.
• По числу сотрудников: чем больше подразделение, тем больше расходов приходится на его долю.
• В зависимости от выручки/прибыли: инвестиционные проекты не оплачивают расходы, не связанные с работой по клиентским сделкам.

Важно, чтобы финансовый документ, который отображает результаты работы всего агентства или отдельных его подразделений, существовал. Также важно, чтобы все учредители понимали и были согласны с тем, как рассчитываются цифры.

Выбор способов начисления заработков партнёров (или расчёт сумм, необходимых для погашения убытков) зависит от того, как оформлены доли:

• Дружеский документ

  Схема очень похожа на описанную в статье, посвященной методу «Процент от маржи».

  Учредители на берегу договариваются, какой процент с прибыли и за какой период будет выплачиваться одному из них. Прибыль определяется на основании P&L. Период может быть любым: от месяца до года. Например, у меня до того, как партнёрство было оформлено официально, премии выплачивались по итогам финансового года, который начинался 1 марта, а заканчивался — в последний день февраля.

  Формально участники партнёрства, оформленного в виде дружеского документа, являются обычными сотрудниками агентства. Они получают премии, рассчитанные по простой формуле:

  

• Закрепление статуса в учредительных документах

  Тут всё просто: по итогам месяца, квартала или года рассчитываются дивиденды, которые распределяются в соответствии с долей в уставном капитале агентства. О методах выплат говорить не будем. Далеко не всегда реальная и формальные прибыли компаний совпадают.

Влияние на структуру агентства

Тут нужно сделать отступление и сказать, что структуры у агентств бывают разные. Кроме привычной всем функциональной структуры (вертикаль власти, функции отделов различаются и строго зафиксированы), существуют ещё дивизионные и бригадные организации, состоящие из полностью самостоятельных подразделений.

Если сильно упрощать теорию, такие подразделения — своего рода агентства в агентстве. У них есть собственные руководители, расходы и доходы, клиентская база и технологии. В зависимости от корпоративной культуры, подразделения могут обмениваться информацией между собой, а могут быть полностью обособленными. И у того, и у другого подхода есть свои плюсы и минусы.

В дивизионных и бригадных структурах партнёр агентства свою долю в прибыли тратит не только на себя, но и на своих подчинённых. Это — премии всего коллектива. Их распределение может быть регламентировано, а может подчиняться прихоти руководителя.

Важные детали

Партнёры делят не только радость, но и боль. Если агентство прибыльно, участники получают премии. Если у агентства настали плохие времена, упали продажи, увеличились расходы, партнёры покрывают кассовый разрыв из собственных средств. Если агентство развивает новый проект, размер инвестиций определяется в соответствии с долей.

Может сложиться ситуация, когда доля есть, а премий нет. Дальше всё зависит от личности ценного партнёра: если деньги важнее статуса и перспектив, человек уйдёт. Почётное звание «учредитель» на хлеб не намажешь.

Кому подходит схема «Доля в прибыли агентства»

Премии по схеме «Доля в прибыли агентства» обычно применяется к руководителям подразделений. Нет смысла включать в число учредителей рядовых сотрудников, кроме самых заслуженных.

Она может быть использована для расчёта премий руководителей всех отделов, связанных с обслуживанием заказчиков: продажи, аккаутинг, разработка, маркетинг, производство и т.д. Можно брать в долю и руководителей обслуживающих подразделений — финансы, бухгалтерия, секретариат — но возникает вопрос «Зачем?». Эти отделы очень важны для агентства, но их руководители редко бывают незаменимы.

Преимущества и недостатки схемы мотивации «Доля в прибыли агентства»

Если всё сделать правильно, мотивация будет достигать поставленных целей:

• Ключевые сотрудники не уволятся из агентства.
• Компетенции вырастут.
• Будут приниматься результативные управленческие решения.
• Проблемы эффективно разрешатся.

При внедрении стоит учитывать и минусы. Собственно, они такие же, как при обычном партнёрстве:

• После получения доли поведение человека резко меняется в худшую сторону. То, что не позволяет себе наёмный сотрудник, партнёр вполне может себе позволить.
• Эффективность работы снижается. Когда исчезает конкуренция, исчезает и необходимость учиться. Давая долю вы рассчитываете, что компетенции сотрудника останутся с вами надолго. Сотрудник с вами остаётся, но вот его компетенции куда-то пропадают.
• Риски увеличиваются. Чем выше статус человека в компании, тем больше людей он может увести за собой.
• Партнёры мотивированы решать задачи, которые дадут прибыль здесь и сейчас. Эта схема мотивации не предусматривает участия новых партнёров агентства в инфраструктурных проектах. Они будут концентрироваться на собственной выгоде. Любые новые проекты агентства — это или расходы, или риски, или и то, и другое одновременно. Так что не удивляйтесь, что партнёры с небольшой долей будут любыми способами избегать начинаний и инноваций.

Пока digital-рынок постепенно развивается в сторону применения метода мотивации «Доля в прибыли агентства», в других отраслях он давно уже реализован. Офлайновые рекламные агентства, консалтинговые структуры, банки — отрасли, которым намного больше лет, чем нам, — научились использовать преимущества и обходить недостатки схемы.

Надеюсь, что и вы получили некоторое представление о её возможностях.

Заключение

Ни одна серия статей мне не давалась так тяжело, как эта. Её написание растянулось на год с лишним. За это время многое изменилось. Я больше не работаю директором по развитию i-Media, хотя продолжаю формально числиться на этой должности. Переход в консалтинг дается тяжело. Однако я верю, что мои знания и навыки полезны рынку.

Вопросы по этой или другим статьям серии пишите мне на Facebook. Можем договориться о консультации по разработке системы материальной мотивации для вашего агентства. Если вам понадобится помощь и компетентный совет — вы знаете, к кому можно обратиться.

Удачи вам в вашем бизнесе! Я хорошо знаю, каким трудным бывает этот путь.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.