Customer Experience Management: как с помощью управления клиентским опытом выжить в следующие два года

Управление клиентским опытом (Customer Experience Management, CEM) — это работа с клиентом во всех его микровзаимодействиях с компанией, несущая в себе культуру клиентоцентричности и направленная на создание «счастья клиента» (повышении уровня счастья, улучшения общего впечатления). Это важно, так как счастливый клиент тратит больше.

Работа заключается в сборе клиентских данных, их обработке и анализе, получении из них знаний и использовании этих знаний для получения клиента (продажа), сохранения клиента (удержания) и развития бизнеса компании с клиентом (кросс-сейл и апсейл).

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

На самом деле управление клиентским опытом — комплексное эволюционное развитие всего, что было ранее: CRM, Big Data, UI, UX, программы лояльности и так далее.

Можно выделить 3 стандартных этапа, которые должна пройти любая организация для того, чтобы начать что-то продавать.

1. Создание продукта на основе понимания, кому его можно продать.

2. Поиск и привлечение клиентов, первая продажа.

3. Уменьшение оттока клиентов и увеличение LTV.

Какие у компаний есть для этого инструменты:

• все основные продуктовые механики типа Lean Startup и growth hacking;
• улучшение UI и UX цифровых продуктов;
• работа с большими данными (текст, голос, видео);
• CRM-системы (customer relationship management;
• управление взаимоотношением с клиентами;
• BPM-платформы (business process management, управление бизнес-процессами);
• BI-инструменты;
• работа Customer Service подразделений и много что ещё.

Так вот, клиентский опыт — это использование всех этих инструментов на трёх вышеуказанных этапах.

Например, исследование клиентов даёт быстрое и чёткое понимание впечатлений клиента в каждой точке контакта. Общий уровень счастья равен совокупности впечатлений в разных точках контакта.Также исследование помогает изучать клиентские проблемы и быстро реагировать на сигналы и корректировать процессы на системном уровне.

Давайте от теории перейдём к практике и посмотрим на кейсы управления клиентским опытом.

CRM: Аптеки «36,6»

Сети аптек «36,6» нужно было персонализировать коммуникации с покупателями и разработать грамотную контактную политику. Для этого сеть решила автоматизировать процессы целевого маркетинга, опираясь на экспертизу GlowByte и решения SAS. По итогам первой фазы проекта в «36,6» отметили повышение интенсивности коммуникации с клиентами.

За первый месяц эксплуатации системы было запущено 98 целевых кампаний, то есть охвачено 98 сегментов покупателей разной ёмкости. Для сравнения: до этого за год запускалось 40–50 целевых кампаний. Сейчас с опорой на решение GlowByte ежедневно запускается по 6–8 новых кампаний. В них учитываются история покупок и отклик покупателей на предыдущие кампании. Время запуска кампаний сократилось до 30 минут.

Внедрение SAS Marketing Automation командой аналитиков и разработчиков GlowByte вместе с «36,6» помогло персонализировать предложения клиентам за счёт микросегментации. Именно так решилась задача повышения частоты рассылок. Это, в свою очередь, повысило лояльность и доверие покупателей. А сами маркетологи сети теперь могут сконцентрироваться на организации процессов целевого маркетинга, а не на ручной рутинной работе.

Программы лояльности: Starbucks

Кейс Starbucks — классическая бонусная программа лояльности. Гости возвращаются, потому что им нравятся персонализированный подход и широкий спектр вознаграждений для постоянных клиентов.

В рамках программы лояльности клиенты сети копят звёзды — внутреннюю «валюту», которую можно обменять на вознаграждения, напитки и еду. В программе участвуют 16 млн клиентов. За каждый потраченный доллар гость получает 2 звезды.

По подсчётам аналитической компании Zinrelo, за последние два года количество участников программы привилегий Starbucks выросло на четверть. Постоянные клиенты генерируют 40% дохода компании.

UX-доработки: USABILITYLAB для Альфа-Банка

Альфа-Банк, как и многие другие банки, продвигающие идею банкинга как нового цифрового продукта, постоянно работают над усовершенствованием доступности своего приложения для разных групп пользователей. В этом им помогает команда USABILITYLAB.

Так, в 2019 году приложение Альфа-Банка заняло первое место в рейтинге доступности для слабовидящих. Всего в рейтинге приняли участие 15 российских банков. Кроме того, мобильное приложение Альфа-Банка было признано агентством Markswebb лучшим в России. Мобильным приложением активно пользуется более 80% клиентов Альфа-Банка. Рейтинги приложения в App Store — 4,9 из 5; в Google Play — 4,8 из 5.

Особый путь России. Самые частые и недостающие решения на нашем рынке

Пока мы ещё находимся на стадии, когда большинство компаний пытаются строить внутренние процессы по продаже и обслуживанию. Лидеры рынка в последние годы заняты процессами создания продуктов. Они вернулись к основе и перестраиваются внутри для быстрой и гибкой разработки, чтобы в будущем меняться быстрее.

Но при этом у нас редкая компания строит платформы и процессы для регулярного диалога с клиентами в духе: «А вам понравилось? А что именно понравилось? А что не понравилось?».

Не хватает некоего фреймворка: постоянного улучшения, постоянной оптимизации на базе данных откликов. Следует всё время узнавать, что хорошо и что плохо. И всё время вносить изменения в процесс. Ведь управление клиентским опытом — это не столько про измерение, сколько про понимание, что не так. И внесение улучшений.

Именно поэтому так важна гибкость и адаптивность компании, чтобы она могла реагировать на всю эту информацию и меняться. Иначе грош цена всем собранным данным.

Сигнал бедствия: на что компаниям смотреть уже сегодня

Можно утверждать, что высокодоходный сегмент в России перенасыщен предложениями. Для платёжеспособных клиентов свои услуги всячески улучшают и банки, и телеком, и компании сферы развлечений, и HoReCa.

Люди с низким уровнем дохода, наоборот, стали ещё беднее, особенно на фоне кризиса. Их покупательная способность снизилась — и за них борются буквально единицы компаний. Однако, ожидать, что число высокодоходных клиентов останется на прежнем уровне, не приходится: у россиян в целом стабильно падает покупательная способность. И скоро компании будут вынуждены внимательнее относиться к каждому клиенту, даже с низким средним чеком. Поэтому борьба разгорится и в области клиентского опыта. Кто будет более чутким и быстрым — тот и победит.

При этом мы видим, что компании, которые включили управление клиентским опытом в стратегию на уровне топ-менеджмента, можно пересчитать по пальцам. Многие совершенно не понимают важность этой сферы развития бизнеса и даже не измеряют собственный NPS. А если и измеряют, то пару раз в год для отчётности руководству, а не для реального использования в работе. Это всё наглядно видно со стороны.

Например, банк Хоум Кредит регулярно проводит замеры NPS и стремится его повысить. В итоге банк стабильно занимает места в банковском рейтинге. А банк ВТБ замеряет NPS реже и долго внедряет новые решения для клиентов, в итоге имея низкий клиентский рейтинг.

Пока такие системы продолжают работать. Но в условиях посткризисного рынка вместе со снижением покупательной способности россиян выбор будет сделан в пользу тех компаний, которые умеют выстроить диалог с клиентом. Поэтому в ближайшие пару лет мы увидим крушение тех, кто ещё не оценил клиентский опыт и не понял, как будет им управлять. Да, запас доверия покупателей пока есть — года два. Но дальше без устойчивой поддержки начнётся отток клиентов, и, как следствие, гибель бизнесов.

Проблема в том, что в нашей стране стратегически думают не десятилетиями, а годами. Менеджмент предполагает, что 2 года — это так много, и бизнес строят так же. В этом существенное отличие от компаний Европы и США, где бизнес планируют на 10–15 лет минимум. И понятие клиентского опыта сразу становится основой стратегии. На Западе первые подобные проекты стали появляться уже в начале нулевых годов.

Главное — подход: в нём корень проблемы. Управление клиентским опытом — это однозначно не спринт, а марафон. Поэтому и подготовка, и сам бег имеют специфику.

Как начать работать с клиентским опытом. Чеклист для любой компании

1. Если не знаете с чего начать — начните с NPS.

2. Составьте список точек касания клиентов с вашей компанией. Чёрт с ним, со сложным CJM. Просто сделайте в XSL список событий, которые точно случаются у вашего клиента с вашей компаний.

3. Начните после каждого такого события измерять NPS, причём по всем своим продуктам.

4. Подготовьтесь к тому, что работа по управлению клиентским опытом должна быть встроена в стратегический план развития компании на десятилетия вперед. Именно из клиентских запросов и болей должны исходить планы по доработке сервисов и продуктов.

5. Регулярные замеры и опросы по ключевым показателям довольства клиентов необходимо проводить на регулярной основе, чтобы видеть реакцию на изменения в работе вашей компании в динамике, развивать популярные решения и сворачивать то, что не пользуется спросом.

Всего 5 простых пунктов — это ещё не полноценное управление клиентским опытом, но это однозначно первый шаг в правильную сторону. Если вы научитесь делать такие вещи по каждому клиенту и по каждому продукту, вы уже получите очень много информации для развития и обратной связи для улучшения своих сервисов.

Источник фото на тизере: Filip Bunkens on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.